Права трудящихся

Примеры kpi для начальника налоговой службы. Как внедрить систему KPI в вашей компании. Плюсы и минусы от внедрения системы KPI

группой. Может принимать значения от 1 до 1,3.

Мотивация проектных групп:

■ 1-й вариант. Система мотивации складывается из заранее определенных (расчетных) бонусов за реализованный проект, которые корректируются на результат выполнения основных KPI этапа или проекта в целом.

■ 2-й вариант. Определяются фиксированные бонусы как процент от сметы проекта за реализованный проект. Бонусы корректируются на результат выполнения KPI этапа или проекта в целом и распределяются внутри группы на менеджера проекта и рабочую группу.

■ 3-й вариант. Мотивация построена в виде фиксированных надбавок к основному окладу за участие в проекте.

■ 4-й вариант. Используется преимущественно в девелопменте, где устанавливается стоимость каждой операции, которую осуществляет сотрудник в рамках проекта. Удобство в этом варианте состоит в том, что если меняются участники проекта, то распределение и выплата премии не вызывают трудностей. Этот вариант подходит, если компания выполняет однотипные проекты с понятной детализацией работ и возможностью бесспорного определения их стоимости, то есть данный способ является аналогом «сдельного» принципа оплаты труда .

Важно помнить, что все основные трудности в реализации проектов и факторы, влияющие на их эффективность, связаны с отсутствием:

■ структурированной операционной деятельности;

■ механизмов реализации процессов в проекте;

■ унифицированного механизма и стандартов выполнения проектов.

Разрабатывайте документы проектов и процедуры, регламенты системы управления проектами. Определяйте четкие правила игры, а также выберите основной инструмент для повышения эффективности проекта.

Хорошим решением для повышения эффективности проектов может стать уход от традиционных организационных структур , то есть иерархических функциональных моделей путем построения гибких организационных структур матричного типа. Матричная организационная структура предполагает формирование на базе постоянных функциональных подразделений компании временных коллективов , которые создаются под определенную цель или проект и пользуются определенной свободой в организации своей работы. Четкие механизмы мотивации и оценки результатов для проектных групп вселят в сотрудников уверенность в том, что они получат премию за эффективную работу, а руководство компании будет знать, что достижение целей проекта осуществляется с наибольшим усердием и результативностью.

2.7. Принципы уравновешивания (выбор приоритетов) KPI

В дополнение к гармонизации потребностей настоящего и отдаленного будущего менеджеры также должны уравновешивать цели. Что важнее: расширение рынков сбыта и увеличение объема продаж или более высокая норма прибыли ? Сколько времени, усилий и энергии должно быть израсходовано на повышение производительности? Если те же самые усилия и средства вложить в разработку нового продукта, не принесет ли это больше прибыли? Лишь немногие критерии позволяют различать компетентных и некомпетентных менеджеров так же четко, как умение уравновешивать цели.

И все же для выполнения этого задания нет готовых рецептов. У каждого предприятия собственное равновесие, и в разное время это равновесие может быть разным. Единственное, что можно сказать с уверенностью, гармонизация целей – не механическая работа. Понимание того, какая цель более приоритетна, а какая – менее, приходит, когда у вас выделены стратегические приоритеты для компании. Стратегические приоритеты компании декомпозируются до основных подразделений и обеспечивающих подразделений. Когда стоит выбор, какая из целей важнее, загляните в стратегические приоритеты конкретного подразделения. При взвешивании, то есть при выборе целей с большим весом, необходимо ставить акцент именно на достижение стратегических целей и KPI на ближайший период.

Помимо оценки важности с точки зрения связи со стратегическими приоритетами выделяют еще один практический инструмент, называемый «метод парных сравнений».

Практические принципы уравновешивания целей и KPI

■ Чем важнее цель, KPI, тем больше ее вес.

■ Веса надо расставлять, начиная с более важных KPI.

■ Плохо измеряемые, нерелевантные, общие цели, KPI, не должны иметь большой вес (15–20%).

■ Цели, KPI, не должен быть «тяжелее» 50% и «легче» 5%.

■ Сумма весов всех задач должна быть не меньше и не больше 100%.

В таблице 2.5. дан пример взвешивания KPI в « Мартице KPI» у сотрудника.

Таблица 2.5 . Пример взвешивания (выбор приоритетов) KPI в «матрице KPI» у сотрудника

«Меньше показателей – больше информации?» Люди очень часто спрашивают: «А сколько у нас в компании должно быть ключевых показателей эффективности?»

Ответ звучит коротко и просто: «Это должен быть разумный минимум» – не более 7 для руководителя и от 3 до 5 для сотрудников.

В организациях существует «естественная» тенденция постепенно добавлять в систему то один, то другой показатель, никогда не удаляя из нее ни одного показателя. В результате эти системы со временем теряют способность захватывать внимание сотрудников и фокусировать его на действиях, обеспечивающих прирост стоимости. Если людям приходится отслеживать слишком много показателей, они могут пропустить действительно важную информацию. Оптимальное число показателей в большей мере определяется ролью данного человека и его положением в компании, нежели каким - то произвольным числом, хотя бы и выбранным на основе разумных соображений.

Как правило, сотрудники, управляющие производственными процессами, должны отслеживать меньше показателей, лучше всего – совсем чуть-чуть, потому что у них обычно остается меньше времени, чтобы отреагировать на возникшую проблему, тогда как руководители, ответственные за выбор стратегического направления, должны учитывать намного больше показателей, может быть, с десяток или еще больше.

Эксперты считают, что число ключевых показателей эффективности на одного пользователя должно рассчитываться по формуле:

N (KPI для одного сотрудника) = 5 ± 2.

■ 5-7 для департамента и его руководителя;

■ 3-7 для отдела и его руководителя;

■ 3-5 на индивидуальном уровне.

2.8. Диапазоны значений KPI

Рассмотрим, как прописываются диапазоны значений и для чего они необходимы в системе KPI. В качестве примера разберем разработанные KPI коммерческого директора , приведенные в табл. 2.6.

Таблица 2.6. KPI коммерческого директора

Формула расчета квартальной премии (КП):

КП = Б × 0,4 × (К1 × 0,4 + К2 × 0,2 + К3 × 0,2 + К4 × 0,2),

0,4 – размер премии от базового должностного оклада;

K1, К2, К3, К4 – коэффициент выполнения KPI;

0,4; 0,2; 0,2; 0,2 – удельный вес каждого KPI.

Примечание. К1, К2, К3, К4 определяются расчетным путем в конце квартала.

К1 – определяется в зависимости от отношения фактического значения всей выручки от продаж с НДС за отчетный период к аналогичному значению за соответствующий период прошлого года, умноженного на 100 (сто) процентов минус 100 (сто) процентов. Диапазон измеряется в процентах (табл. 2.7).

Таблица 2.7. Диапазоны значений KPI

Из примера мы видим, что KPI выражают ожидания компании через « целевые» и «пороговые» значения. Целевое значения KPI определяет желательное состояние любого показателя в заданный промежуток времени.

Например, целевым значением можно объявить 40–50%-ный прирост продаж (выручка от продаж с НДС). Теперь хотелось бы сказать, кто определяет целевые значения. В идеале целевые значения определяются старшими руководителями и менеджерами среднего уровня, конечно же, с учетом мнений подчиненных.

Целевые значения могут поступать из разных источников, например таких, как:

■ ежегодные бюджеты;

■ стратегические планы;

■ прогнозы;

■ результаты конкурентов;

■ собственные прошлые результаты («история продаж»), например за прошлый год, прошлый месяц или прошлую неделю.

Целевые значения обычно используются вместе с пороговыми значениями , определяющими нижнюю и верхнюю границы диапазона допустимых значений показателя. Пороговые значения со своей стороны определяют верхние и нижние границы, то есть диапазон приемлемых значений данного показателя на некоторый период времени. Обычно пороговые значения регулируются; например, пороговые значения данного показателя могут быть периодическими, обычно через месяц, сближаться, пока не будет достигнуто желательное конечное состояние или целевое значение.

Организация может ввести несколько типов целевых значений для разных ключевых показателей эффективности.

Для большинства ключевых показателей эффективности устанавливается годовое целевое значение, которое разбивается на недельные или месячные целевые и пороговые значения.

Кроме того, некоторые ключевые показатели эффективности могут иметь трех – или пятилетнее целевое значение, которое указывает на отдаленную цель. Такое целевое значение может определяться, например, для операционного процесса, критически важного с точки зрения стратегии или нуждающегося в существенном улучшении.

Руководители устанавливают такие отдаленные целевые значения на основании советов, полученных снизу, от рабочих и менеджеров, либо на основании рекомендаций консультантов, оценивающих эффективность и потенциал используемых процессов, либо на основании результатов отраслевого бенч-маркинга, определяющих показатели «лучшие среди аналогов».

Еще один вид целевых значений – это перспективное целевое значение . Такое целевое значение подкрепляет утверждения компании относительно того, что она будет представлять собой через пять лет. Перспективное целевое значение должно будить у сотрудников и порождать ощущение единства и сознание цели, которая выводит организацию на новый, более высокий уровень.

Реалистичность целевых значений

Выбрать реалистичные целевые значения не всегда легко. Они не должны быть чрезмерно высокими , чтобы не обескураживать сотрудников, и в то же время не должны быть легко достижимыми , чтобы не порождать у них чувство самоуспокоенности. Кроме того, менеджеры должны иметь представление о приемах, с помощью которых сотрудники могут попробовать «переиграть» систему и достигнуть целевых значений обманным путем. Целевые значения зачастую определяются методом проб и ошибок. Однако во избежание лишних проблем лучше всего все - таки с самого начала задавать как можно более реалистичные целевые значения.

Лучший способ задать целевые значения состоит в том, чтобы брать интервью у руководителей и менеджеров, пытаясь понять их цели и задачи в сферах их ответственности. Часто в качестве базиса для определения целевых значений на следующий год они просто используют прошлогодние целевые значения. Источниками целевых значений могут быть также данные отраслевого бенчмаркинга или данные от клиентов или поставщиков, которые, возможно, уже имеют стандарты, в соответствии с которыми они количественно оценивают вашу организацию.

Старайтесь не устанавливать целевые значения в вакууме . У руководителей и менеджеров среднего звена часто возникает соблазн определить целевые значения на основании их собственных представлений о данном бизнесе, но обычно такие односторонние целевые значения не очень хорошо принимаются людьми, которые должны отвечать за их соблюдение. Чрезвычайно важно, чтобы руководители советовались со своими подчиненными, чтобы убедиться в разумности и реалистичности намеченных целевых значений и затем «встроить» их в проект.

Работу выполняют рядовые сотрудники, и они должны ощущать разумность и реалистичность утвержденных целевых значений.

Рис. 2.3. Процент выполнения плана продаж

2.9. Структура формирования мотивации на базе KPI

Формирование мотивации на базе KPI состоит из трех основных частей (рис. 2.4):

константной части, переменной части, а также нерегулярных премий.

Рис. 2.4. Структура формирования мотивации на базе KPI

Оклад – это базовый должностной оклад (ставка), который выплачивается сотруднику за должностное соответствие и выполнение сотрудником своих функциональных обязанностей. Оклад выплачивается согласно соответствию сотрудника определенному грейду по системе грейдирования, принятой в компании, или согласно штатному расписанию.

Переменная часть – это часть денежного вознаграждения , которая выполняет роль четкой привязки мотивации сотрудников к результатам их деятельности через KPI . При этом под результатом понимается достижение как количественных, так и качественных показателей по KPI. Соотношение между постоянной и переменной частями (базовым окладом и премией) различается в зависимости от позиции сотрудника и принадлежности тому или иному подразделению или бизнес -процессу.

Переменная часть выплачивается за достижение результатов по KPI и включает в себя:

■ ежемесячные премии за достижения KPI, которые можно и важно определять каждый месяц и в соответствии с достижением начислять премию;

■ ежеквартальные премии за достижения KPI, которые можно и важно определять только раз в квартал и в соответствии с достижением начислять премию;

■ полугодовые и годовые премии за достижения KPI, которые определяют только раз в полгода или в год и в соответствии с достижением KPI начисляют премию.

Основные правила разработки компенсационного пакета:

■ Переменная часть компенсационного пакета должна ориентировать работника на достижение нужного компании результата, поэтому заработная плата и иные денежные выплаты должны увязываться с KPI как самой компании, так и рабочих групп, структурных подразделений, самого работника.

■ Переменная часть компенсационного пакета должна сочетать в себе жесткость правил определения вознаграждения и гибкость в реагировании на изменения внешней и внутренней ситуации в компании.

■ Переменная часть компенсационного пакета не должна ухудшать положение сотрудника в материальном плане, наоборот, при разработке и внедрении такой системы у работника должна быть возможность увеличить свое вознаграждение.

■ Переменная часть компенсационного пакета должна сопровождаться продуманным механизмом информирования работников о новых правилах вознаграждения, о достижении уровня KPI и постоянным мониторингом эффективности компенсационного пакета.

На рисунке 2.5 приводится типовая формула расчета премии и компенсационного пакета сотрудников.

https://pandia.ru/text/79/151/images/image035_2.jpg" width="354" height="74" style="margin-left:11px;margin-right:-11px;margin-top:7px;margin-bottom: 38px">

К1 – переводной коэффициент (из типовой формулы премирования, зависящий от степени (процента) фактического выполнения сотрудником KPI).

Иногда применяются дополнительные поправочные коэффициенты к целой формуле премирования. Например, если просроченная дебиторская задолженность более 1 тогда х=0, то вся формула премирования умножается на этот поправочный коэффициент.

Источники премирования

Источником премирования могут быть различными. Наиболее традиционными источниками являются:

■ фонд оплаты труда;

■ прибыль компании;

■ экономия фонда оплаты труда;

■ получение дополнительной чистой прибыли;

■ Упрощение администрирования корпоративной системы материального стимулирования.

■ Периодический пересмотр уровня оплаты труда сотрудников при их горизонтальном или вертикальном перемещении.

■ Снижение текучести кадров.

Подходы к построению системы грейдинга

На качественной оценке труда работников:

■ определение ценности труда с помощью оценки труда;

■ группировка аналогичных видов работ в разряды;

■ определение расценок работ для каждого разряда;

■ установление механизмов функционирования системы.

Оплата труда, основанная на квалификации:

■ четкое описание квалификационных требований;

■ привязка уровня квалификации к уровням оплаты;

■ проверка квалификации;

■ изменение профессионального мастерства – изменение оплаты;

■ перемещение сотрудника – перенос его квалификации.

Оплата по «рыночным ценам»:

■ оценка труда = оценка рынка;

■ «контрольные» виды труда устанавливаются рыночными ценами;

■ сравнение/соотнесение видов труда с «контрольными».

Причины появления грейдинга

■ Разноуровневая оплата труда при одинаковом функционале.

■ Уровень оклада, установленный по договоренности.

■ Руководство вынуждено принимать ситуационные решения по изменению Фонда оплаты труда (ФОТ).

■ Отсутствует возможность соотнесения значимости деятельности и установленной оплаты.

■ Отсутствуют механизмы оценки целесообразности затрат на оплату труда.

■ Система надбавок и доплат носит неунифицированный характер.

Постоянная часть выплачивается согласно соответствию сотрудника определенному грейду. Изменение грейда сотрудника происходит не чаще чем один раз в год. Основанием для присвоения определенного грейда является рекомендация аттестационной комиссии по результатам полугодовой или ежегодной оценки сотрудника. Уровень соответствия грейду оценивается по строго определенным критериям, в которые включаются: уровень профессиональных компетенций (знания и навыки), достижение объективных результатов по KPI, оценка выполнения своих должностных обязанностей. Критерии соответствия сотрудников грейдам представлены в «Матрице грейдов» (пример которой приведен на рис. 2.6). Сотрудник принимается в компанию с присвоением первой ступени соответствующего его должности грейда. В исключительных случаях высокопрофессиональный сотрудник может быть принят на работу с присвоением ему 2-й ступени грейда. Этими исключительными случаями являются несоответствие матрицы грейдов компании и требований сотрудника по оплате. Требования, как правило, связаны с дефицитом или уникальностью должностей на локальном рынке.

Глава 3. Разработка и внедрение системы KPI

3.1. Этапы разработки системы KPI

Систему KPI в организации можно внедрить как самостоятельно, так и с привлечением консультантов. При использовании описанной в данной главе методики, когда цели и

показатели KPI разрабатывают непосредственно руководители подразделений в соответствии с системой целевого управления в бизнесе, максимально сокращается срок внедрения и повышается эффективность.

Очень важно отметить, что если данная система внедряется самостоятельно, силами своих сотрудников, необходимо освободить данных сотрудников от занимаемых должностей хотя бы на время проекта. Объективность подхода при разработке является одним из самых важных факторов успеха проекта. За долгие годы анализа опыта самостоятельного внедрения мы можем констатировать тот факт, что, как правило, в 90% компаний это внедрение сопровождалось внутренними конфликтами группы разработки и руководителей функциональных направлений. Внедрение силами внутренних специалистов, как правило, не давало заметных результатов и носило формальный характер, хотя среди компаний есть 5 – 10%, в которых инициация подобных проектов происходила со стороны руководства и сопровождалась участием в разработке каждой «Матрицы KPI». При принятии решения о внедрении данной системы рекомендуем оценить затраты на разработку внешними или внутренними силами и последствия для компании. В целом применение современных и эффективных методов управления персоналом помогает сформировать и укрепить имидж предприятия как привлекательного работодателя, что способствует привлечению высококвалифицированных кандидатов и удержанию в компании ценных специалистов.

Рассмотрим алгоритм внедрения системы KPI с участием привлеченного тренера-консультанта, функции которого показаны на рис. 3.1.

Рис. 3.1. Функции тренера-консультанта, привлеченного для внедрения системы K PI

Цели проекта

Создать сплоченную команду профессионалов и эффективных менеджеров. Сформировать знания и навыки в рамках обучения технологиям разработки KPI руководителей подразделений компании. Каждый из участников обучения под руководством тренера-консультанта и менеджеров проекта должен получить не только знания технологии и методики разработки, но и разработать цели и показатели для своих подразделений.

● Повысить эффективность, прибыльность бизнеса и снизить затраты. Разработать цели и KPI для всех должностей подразделений.

● Повысить результативность и эффективность сотрудников. Разработать и внедрить мотивацию персонала на результат – KPI.

● Создать «информационную базу» для принятия правильных управленческих решений. Обеспечить быстрый сбор и контроль данных по исполнению KPI. Автоматизация системы KPI.

Краткое описание проекта

1. Подготовительный этап.

● Интервьюирование и консультации с представителями компании.

● Изучение организационной структуры компании.

● Изучение стратегии, определенной акционерами. Изучение стратегии (ключевых компетенций и факторов успеха) компании на год. Проведение PEST (анализ внешней макросреды компании: Political (политической), Economic (экономической), Social (социальной), Technological (технологической)), SWOT - анализа (анализ сильных (S trengths) и слабых (W eaknesses) сторон, возможностей (O pportunities) и угроз (T hreats)), матрица BCG (разработанная Boston Consulting Group ) для формирования стратегических факторов успеха на 3 года.

● Изучение ключевых функций (бизнес - процессов) всех должностей, участвующих в проекте.

2. Разработка системы KPI и системы мотивации на базе KPI.

● Разработка осуществляется с привлечением руководителей и ключевых сотрудников компании. Материалами для разработки являются цели и KPI, которые будут разработаны руководителями в процессе обучения, а также методика, разработанная консультантом. Методика, разработанная компанией FTG, описанная в данной книге, использует ключевые стратегические приоритеты (факторы успеха) и понимание функций сотрудника. Она позволяет разработать цели, KPI и задачи для их достижения в кратчайшие сроки.

● Разработка «Плана работ» под каждый KPI (самостоятельно подразделениями).

● Подготовка документов к согласованию с руководством.

● Согласование с руководством компании итоговых документов.

3. Автоматизация системы KPI в программе «KPI. BZ».

● Внесение всех данных в систему.

● Настройка и опытная эксплуатация.

Результаты проекта

● Итоговый отчет, содержащий иерархический перечень целей и KPI по всей компании.

● Знания и навыки управления эффективностью у всех руководителей компании.

● Ключевые показатели эффективности – «Матрицы KPI» для всех должностей на год.

● «Планы работ» на год для всех должностей.

● Автоматизированная система KPI и система мотивации на базе KPI в единой информационной среде, например с использованием программы «KPI. BZ».

3.2. Как определить стратегию и стратегические KPI?

Успех компании, по оценкам экспертов, в долгосрочной перспективе на 90% обязан правильно выбранной и реализованной стратегии и на 10% – краткосрочным тактическим преимуществам. Если сравнить деятельность компании с кораблем, то когда она работает – это как будто корабль плывет, а куда он плывет, то есть порт назначения, можно определить как стратегию. Согласитесь, одно без другого существовать не может. Если мы будем хорошо плыть, но непонятно куда, можно сказать, что этот вариант нас устраивает? Наверное, нет. Обратная ситуация, когда мы точно знаем пункт назначения, но уделяем недостаточно внимания текущей работе компании, наш корабль может утонуть. Поэтому очень важен баланс тактических и стратегических аспектов работы в достижении результатов.

От правильно и понятно сформулированной стратегии может зависеть очень многое в развитии компании. Но важно понимать, что хорошо разработанная стратегия – лишь полдела. Ее еще надо удачно реализовать.

Сама по себе разработка стратегии компании – очень важный этап развития, и начало такого процесса говорит о зрелости компании и достаточно высоких ее достижениях. Но без наличия в ней четкой стратегии разработка Системы стратегических показателей (ССП) невозможна. Поэтому желание внедрить ее у себя, желание лучше понять свой бизнес и его перспективы с неизбежностью влечет за собой необходимость разработки стратегии. В ходе разработки миссии и стратегических целей появится возможность взглянуть со стороны на деятельность каждого из направлений компании, позволит оценить потенциал каждого направления и обнаружить реально существующие проблемы, которым до определенного момента не придавалось особого значения. Систематизация этих проблем позволит разработать конкретные шаги по их устранению.

Одна из основных проблем менеджмента – контроль. Дойдя до разработки стратегии, а иногда и до реализации, предприятия сталкиваются с необходимостью оценить успешность своих усилий, тем более что процесс разработки стратегии цикличен. Как раз в этот момент и возникает проблема оценки конкретного изменения – положительно ли оно или отрицательно, и с чем его нужно сравнивать. При отсутствии соответствующих показателей эти вопросы повисают в воздухе.

Стратегия – это методы конкуренции, которые выбирает менеджмент для удовлетворения потребностей клиентов, успешной реализации конкурентных преимуществ и достижения генеральной цели (видения).

Стратегия – это набор зависимых целей, постепенное достижение каждой из которых приводит к достижению главной стратегической цели.

При постановке структуры целей в компании очень важно понимать, что стратегию можно представить в виде модели «дерева целей ».

Процесс разбиения целей в модели называется декомпозиция (рис. 3.2).

Каскадирование ведет к повышению качества стратегического управления во всех вовлеченных организационных единицах, поскольку цели и стратегические мероприятия из вышестоящих подразделений могут быть последовательно переданы в Системе KPI нижестоящих организационных единиц – это вертикальная интеграция целей. При каскадировании стратегия, указанная в Системе KPI и ССП, распространяется на все уровни управления. Затем стратегические цели, показатели, целевые значения и действия по совершенствованию конкретизируются и адаптируются в подразделениях и отделах. То есть корпоративные стратегические цели должны быть увязаны с целями подразделений, отделов, сотрудников и с индивидуальными планами работы.

Рис. 3.2. Условный пример декомпозиции целей от главной цели компании – увеличения прибыли до цели сотрудника

В методологии стратегического анализа и планирования выделяют два вида бизнес-стратегий. К ним относятся стратегия, именуемая «лидерство по издержкам», и стратегия «дифференцирования ». Для определения стратегии важно выделить факторы, влияющие на решение потребителей покупать данный товар или услугу. Среди этих факторов можно выделить цену, качество товара, время доставки, имидж компании, качество сервиса, бренд и т. п. Выбор фактора как доминирующего даст вам подсказку в определении вида бизнес-стратегии. Стратегия «лидерства в издержках» определяется, если доминирующем фактором является цена, в противном случае стратегия относится к стратегии «дифференцирования». Рассмотрим основные характеристики двух бизнес-стратегий на примере характерных для них целей и KPI (табл. 3.1).

Таблица 3.1. Бизнес-стратегии и характерные для них цели и показатели с использованием классификации целей их идеологии ССП

3.3. Критика и достоинства системы сбалансированных показателей

В настоящее время очень популярной стала система сбалансированных показателей (ССП) – Balanced Scorecard (BSC), подробно описанная в главе 1. ССП использует методологию систем управления эффективностью и дополняет ее инструментами стратегического картирования, которые помогают руководителям определять бизнес-факторы, цели, KPI и схематично изображать причинно-следственные связи между ними на разных иерархических уровнях организации. Пример использования стратегического картирования приведен на рис. 3.3.

shortcodes">

Продолжаем серию материалов, посвященную показателям эффективности KPI топ-менеджеров, отвечающих за разные функционалы внутри компании. Теоретическая основа метода KPI была изложена в предыдущих публикациях, поэтому в настоящей статье даются лишь минимальные пояснения, способствующие быстрому пониманию материала. Обращаем внимание на то, что все приведенные примеры KPI менеджеров не могут быть по аналогии использованы на практике без соответствующей адаптации к конкретным условиям реального предприятия.

В предыдущих публикациях мы уже отмечали как бизнес-аксиому тот факт, что любая компания заинтересована в максимально эффективных продажах своей продукции. Мотивирование коммерческого блока - первое, с чего начинают оргпреобразо-вания, и последнее, чем в итоге удовлетворяются руководители предприятия, незаслуженно, но по понятным причинам (с точки зрения восприятия обывателя) обходя своим вниманием почти все остальные подразделения.

Сегодня рассмотрим функционал, цели и примеры KPI коммерческого директора (КД). Внимательный читатель сразу поймет, что речь идет о компаниях с активными продажами, а не пассивным сбытом. Активно продающие компании работают «от рынка», а не «от производства», быстрее реагируют на изменения вкуса и спроса, более динамично организуют деятельность коммерческих подразделений.

Как направить сотрудника на

При этом возможны три различных функционала коммерческого блока и, соответственно, KPI-схем для КД.

Первый вариант функционала и KPI коммерческого директора

КД - это собственно управление продажами. Такой КД-1, скорее всего, вырос из директора по продажам и приобрел гордое имя «коммерческий» не столько за счет расширения зоны своей ответственности на смежные области, сколько в связи с увеличением объемов, масштабов продаж. В территориально распределенных компаниях динамичных отраслей (например, ритейла) КД-1 зачастую возглавляет «кусты продаж» - крупные отделы продаж, состоящие из нескольких небольших отделов, каждый из которых отвечает за продажи на определенной территории. «Куст» обычно покрывает целый регион, во главе «куста» стоит свой директор по продажам, а на уровне всей компании за активность продаж отвечает КД, которому подчинены «кустовые» директора по продажам.

В этом случае главная задача КД-1 - развивать продажи, увеличивать оборот и площади покрытия деятельностью компании, вплоть до обязательного присутствия ее торговой точки компании в каждом населенном пункте Российской Федерации. Выйти на мировую значимость такая структура не даст даже при самом успешном продукте из-за предела управляемости КД, но вполне позволит охватить все основные экономические районы России.

Очевидно, в схеме КД-1 будут иметь место следующие KPI:

оборот / план продаж / прибыль;
прирост количества торговых точек за период или соответствие плану развития компании (если есть общий план);
доля новых клиентов / территориальных единиц в общем обороте;
доля просроченной дебиторской задолженности.

Второй вариант функционала и KPI КД

КД шире. По сути, КД-2 будет отвечать за всю коммерческую (а не только продажную) деятельность компании, и тогда в зону его ответственности войдут разработка и продвижение продукции. Таким образом, подразделения нового продукта, маркетинга, рекламы и PR тоже будут под управлением КД-2. Подобное расширение функционала не означает, что теперь он может спокойно вздохнуть и забыть про продажи, их развитие останется в зоне его ответственности в любом случае. Однако добавление участков приведет к появлению новых KPI в его схеме.

Так, КД-2 может иметь следующие показатели:

прибыль / план продаж / оборот;
количество эксклюзивных контрактов с поставщиками;
количество новых клиентов / территорий за период;
количество новых продуктов за период;
доля новых продуктов в структуре всех продуктов компании (лучше в денежном выражении - в виде дохода от реализации новых продуктов, а не в натуральном);
доля потенциальных клиентов, осведомленных о деятельности компании и др.

Мировая и отечественная практика

Иногда СОО переводят на русский язык как «Исполнительный директор» (ИС), но сложившаяся практика отечественных предприятий показывает, что ИС чаще занят вспомогательными процессами предприятия, выстраиванием его структуры, налаживанием основного бизнес-процесса с точки зрения управления и в гораздо меньшей степени - непосредственно коммерческой деятельностью. По сути, СОО отвечает за успешное функционирование всего бизнеса с упором на продажную составляющую. Нюансы являются настолько тонкими, что дать всеобъемлющее определение отличиям пока не представляется возможным. Российские предприятия еще только формируют свою практику рыночного управления, поэтому смесь «французского с нижегородским» в структурах будет встречаться в течение еще довольно продолжительного времени.

Третий вариант функционала и KPI КД

КД является наиболее широким. КД-3 начинает управлять всей продуктовой цепочкой - от закупок до продаж, однако директор по производству (ДП) обычно остается в подчинении у генерального директора (ГД). Отношения между КД и ДП в такой схеме строятся по принципу «заказчик (КД) - подрядчик (ДП)», а финансовый директор (ФД) в этом варианте порой попадает под управление КД. Маркетинг, PR, новый продукт тоже находятся в подчинении у КД. Таким образом, фигура КД укрупняется почти до позиции генерального директора. Кстати, из КД-3 часто вырастают ГД компаний.

На наш взгляд, финансовый блок для КД не всегда логичен, однако в силу частого знакомства с подобными структурами на практике мы постарались понять причины столь широкого функционала. Имеется гипотеза по поводу того, что такой широкий функционал КД получают в тех структурах, которые образовались из крупных международных компаний. По сути, описываемый для КД-3 функционал есть не что иное, как зона влияния СОО (Chief Operations Officer), подхватывающего всю «операци-онку», пока СЕО (Chief Executive Officer) занят вопросами стратегического управления.

Итак, в схему КД-3 входят следующие показатели:

прибыль (скорее всего, именно в выражении прибыли, а не оборота);
выполнение плана развития бизнеса (тут может быть как открытие торговых точек и территорий, так и насыщение новым продуктом в структуре продаж, и приход новых крупных клиентов - нюансы зависят от конкретных целей предприятия);
доля эксклюзивных контрактов с поставщиками и клиентами (условия маркетмейкер-ства);
финансовая устойчивость (доля собственного капитала по отношению к заемному, стоимость заемных средств, объем просроченной дебиторской задолженности, сроки погашения кассовых разрывов и прочее
в зависимости от конкретной ситуации);
рентабельность подразделений / продаж (входит в понятие прибыли, но при выстраивании процессов предприятия ее часто выносят отдельным показателем - для сосредоточения на ней усилий управленца).

Функционал и показатели КД-3, по сути, покрывают почти весь бизнес (кроме некоторых вспомогательных процессов вроде управления персоналом и безопасностью, IT, АХО и др.), именно поэтому карьера КД-3 обычно развивается в сторону генерального менеджмента.

Генеральный директор может вырасти из нескольких топ-позиций:

финансового директора -тогда это будет ГД, справедливо полагающий, что деньги любят счет, умело управляющий затратами, но редко развивающий бизнес;
директора по производству - этот ГД будет до мелочей знать продукт, развивать производство и сбытовые активности;
директора по маркетингу -такой ГД будет активно браться за все новое, но не доводить начатое до конца.

ГД - экс-маркетологи обычно хороши на стартапах, но неэффективны при решении рутинных задач бизнеса, которых на практике намного больше, нежели увлекательных новшеств. Не советуем выводить на позицию ГД бывшего директора по безопасности, ибо может оказаться, что вас подстерегают одни враги, опасности и заговоры. А вот КД-3, скорее всего, будет эффективным генеральным директором в конкурентных отраслях на динамичных рынках.

Открываем новый цикл, посвященный теме KPI, начатый в прошлом году1. На этот раз рассмотрим основные шаги внедрения системы мотивирования персонала, настроенной на KPI. Сосредоточимся не на методе как таковом и общих подходах к функционалам, а на ключевых показателях, которые обычно попадают в схему топ-менеджмента компании. Усвоение этого материала потребует от читателя известной доли терпения, потому что изложение общих принципов воспринимается всегда проще, нежели разбор частностей.

Устойчивость - это прогресс, лишенный нетерпения.
Нассим Талеб

Для топ-менеджеров, как для всех остальных сотрудников компании, есть общие правила, а есть правила, которые распространяются только на конкретную позицию.

Как направить сотрудника на

Обычно в общие правила мотивирования всех менеджеров (включая «топов») входят следующие:

объективный анализ и оценка занимаемой должности - сложности, зоны и степени ответственности выполняемой работы;
учитываются ключевые функции и цели сотрудника и доли их участия в достижении целей других сотрудников;
учитываются не менее трех и не более пяти KPI сотрудников по основным целям сотрудника 2 ;
учитываются бизнес-процессы, в которых участвуют сотрудники, степень вовлеченности персонала в основной бизнес-процесс.

Однако наряду с общими действуют и специфические для каждой должности правила, учитывающие индивидуальную ответственность топ-менеджера за возглавляемый им участок деятельности (процесс, проект) и цели.

Специфические правила для генерального директора (ГД) обычно устанавливают акционеры компании, так как ГД является выразителем их интересов, «переводчиком» стратегических желаний и интуитивных ожиданий от бизнеса на язык операционного менеджмента. Порой акционеры определяют эти специфические правила и для ключевых топ-должностей, например для коммерческого директора, финансового директора, директора по производству.

Обычно акционеры обозначают, что они хотели бы видеть в качестве итогового результата деятельности компании, и именно в связи с этим называют некие параметры KPI топ менеджеров . Часто это звучит весьма обобщенно, например: «Все топ-менеджеры должны участвовать не только в прибылях, но и в рисках компании» - в переводе на язык KPI это, скорее всего, будут как минимум два показателя: по общей прибыли и по рентабельности деятельности в разрезе подразделений. Остальные показатели касаются непосредственно цели или функционала, за который отвечает каждый топ-менеджер.

Генеральному директору «проще всех», потому что он отвечает за все. Обязанность ГД - обеспечить эффективное функционирование вверенного ему хозяйственного объекта. А это означает, что проекции всех целей и процессов находят свое отражение в зоне его ответственности. Образно говоря, ГД отвечает за все, что делает сам, и за то, что делают его топ-менеджеры.

Если это понимать буквально, схема KPI ГД будет объемной и запутанной, ибо на ней должны будут найти отражение KPI всех его заместителей, а также его собственные показатели, так как, несмотря на популярную поговорку «ничего не делай сам, если есть хороший зам», активно работающему генеральному директору приходится многое делать самому.

Чтобы выстроить схему целевых 2 KPI для генерального директора, можно пойти одним из двух способов.

Способ 1 (более правильный, но и более сложный) - построение Стратегической карты генерального директора.

Стратегическая карта включает в себя все цели ГД (а обычно это все цели компании верхнего уровня), распределенные по четырем основным перспективам: развития, процессов, клиентов и финансов 3 . При этом цели расположены не в произвольном порядке, а в иерархии, отражая связанность (какой цели нужно достичь ранее, чтобы двинуться к следующей) и силу связи (насколько достижение предыдущей цели является необходимым и достаточным условием выполнения следующей). Пример Стратегической карты приведен на рисунке.

Цифры возле целей указывают их вес. Цель, в которую входит максимальное количество связей от других целей, имеет вес 1, а остальные цели - пропорционально. На представленном рисунке самая важная, весомая финансовая цель для ГД - «увеличиватькапитализациюкомпании». В нее входят с равным весом по 0,5 (равный вес - это предположение для упрощения примера) еще две цели: клиентская «иметь не менее 70% доли рынка в регионах присутствия» и процессная «обеспечивать необходимые ресурсы для развития». В клиентскую цель входят еще три цели с процессной перспективы. Их вес делится пропорционально уже по отношению к весу в 0,5. KPI, разрабатываемые для каждой цели с СК, перевзвешиваются в соответствии с весом цели, и для итогового расчета оставляют только те KPI, которые получают вес не менее 0,1.

В итоге получится некая таблица KPI, полностью учитывающая все нюансы, но требующая реально продвинутой учетной системы предприятия для того, чтобы иметь возможность посчитать все корректным образом. Не будем приводить всю таблицу , так как это довольно объемный материал для примера, ограничимся двумя целями с СК и KPI к ним.

Сумма KPI не равна единице, потому что для примера мы использовали не все цели со Стратегической карты генерального директора.

Премия/бонус = (БФКРП х A + БФ KPI2 х В + ....) х D,

где БФ - максимальный бонусный фонд по показателю. Доля каждого KPI в общем БФ пропорциональна его весу;

А, В, ... и т. д. - коэффициенты выполнения показателей;

D - стоп-фактор, блокирующий выплату бонуса в случае недостижения минимальных пороговых значений по каждому показателю (это могут быть разные «пороги» по разным показателям или единая норма по компании, например 80% плана). Недостижение принятого в компании минимального порогового значения по любому из показателей, входящих в расчетную формулу, блокирует (или существенно снижает) премиальную выплату. То есть значение коэффициента D изменяется от 0 до 1.

Этот способ верен, поскольку позволяет учитывать значимость и целей, и KPI, но обычно сложен в своем воплощении, поэтому используется тогда, когда у компании нет четкого понимания удельной значимости целей, т. е. сложно расставить приоритеты в их достижении «в лоб», напрямую, и требуется внимательно проследить связанность, обусловленность одних целей другими, чтобы ничего не пропустить в итоговой схеме KPI.

Если компания четко представляет, какие именно цели она ставит на обозримый период и в какой именно последовательности, то можно использовать более простой способ для создания схемы KPI для генерального директора.

Способ 2. Разработка карты KPI «в лоб».

При реализации этого способа выписываются все цели генерального директора, которые ему обозначают акционеры (чаще всего это все та же прибыль и рентабельность), к ним определяются KPI, экспертно назначается их вес (который в сумме должен быть равен 1) и выделяются условия, при которых бонус выплачивается в полном или редуцированном объеме. Стратегическая карта не строится.

Предположим, что цели генерального директора, обозначенные ему акционерами, измеряются следующими KPI:

Поступление денежных средств (ПДС).
Прибыль.
Повторные контракты с клиентами за период (в натуральном или денежном выражении).
Процент выполнения в срок поставленных задач (верхнего уровня управления).

Выручка на одного сотрудника компании (можно в разрезе подразделений или отдельно производственный персонал и офисный персонал). По каждому KPI устанавливаются два пороговых значения: первое - при недостижении которого не выплачивается бонус именно по данному KPI, и второе - при недостижении которого бонус не выплачивается вообще, независимо от процента выполнения остальных KPI. В формулу расчета премии/бонуса генерального директора, таким образом, входят пять показателей, каждый со своим пороговым значением. Тогда таблица расчета бонуса генерального директора может выглядеть так, как показано в таблице 2 .

Расчет производится на основании тех плановых и фактических значений, которые вводятся в таблицу из учетной системы компании.

Главные правила, которые следует учесть при привязке KPI к системе мотивирования топ-менеджеров, следующие:

1. Показатели должны поддерживаться системой учета.

2. Показатели генерального директора должны включать в себя показатели остальных топ-менеджеров (по сути, показатели генерального директора - это показатели компании).

Показателей не должно быть более пяти или менее трех.

3. Вес показателя коррелирует с долей бонусного фонда, выделяемого на общую премию.

4. У каждого показателя есть пороговые значения, при которых не выплачивается бонус именно по данному показателю.

Часто вводится общий стоп-фактор 4 - минимальное значение выполнения показателей, недостижение которого хотя бы по одному из показателей отменяет или существенно снижает совокупную премию, независимо от процента выполнения остальных показателей.

Утверждение схемы показателей и премирования генерального директора обычно осуществляется акционерами. Схема премирования генерального директора служит основой в дальнейшем для разработки схем премирования остальных топ-менеджеров компании.

14:29 8.09.2006

ВКонтакте Facebook Одноклассники

Коммерческий директор несет ответственность за многие вещи. Это и обучение сотрудников, и управление сотрудниками, и поддержание хороших отношений с ключевыми клиентами, и

В чем заключается работа коммерческого директора?

Проработав коммерческим директором во многих компаниях, я имею определенную точку зрения по данному вопросу. Вообразите, что вы поднялись по карьерной лестнице и получили должность коммерческого директора.

Вас приглашают на различные мероприятия. Вам нужно встречаться с интересными людьми. Вместе со всеми этими приятными последствиями назначения у вас появляются также определенные обязанности.

Например, вы должны сделать так, чтобы компания работала в соответствии с бизнеспланом. И, в отличие от других директоров (финансового, технического, директора по информационным технологиям), ваш успех зависит от людей, которые не находятся под вашим полным контролем, – ваш успех зависит от клиентов. Если только вы не работаете на монопольном рынке, клиенты всегда имеют право выбора. Настоящий коммерческий директор это понимает.

Справка:
В период с 1996 по 2003 годы Рик Мэйси жил в России и работал в таких компаниях, как «Комстар», «ПетерСтар»,«Кемеровская Мобильная Связь», «Космос ТВ». Являлся членом совета директоров компании «ПетерСтар». Был избран председателем исполнительного комитета Американской Торговой Палаты в г. Санкт-Петербурге, Россия. Вошел в тройку лучших коммерческих менеджеров на рынке телекоммуникаций в России в июне 2002 года и в двадцатку лучших российских коммерческих менеджеров в рейтинге Ассоциации Менеджеров и газеты «КоммерсантЪ». С 2003 по 2005 годы Рик Мейси отвечал за управление отделами продаж компании Harris Corporation в странах Латинской Америки и Карибского бассейна. Управлял ежегодным процессом бизнес-планирования для вышеупомянутых компаний и их дилерскими сетями в России и за рубежом. Проводил тренинги для компаний: «Ростелеком ММТ» (Москва), «Северстальмаш» (Череповец), «Вэб Плас» (Санкт-Петербург), «Скайлинк» (Москва).

Коммерческий директор знает рынок, на котором он работает, знает своих клиентов – и особенно тех, которые приносят самый большой доход, хорошо владеет продуктами и услугами, которые предоставляет его компания, хорошо знает свою компанию и своих конкурентов.

Также он должен разбираться в финансовых вопросах. В идеале коммерческий директор должен разбираться в отчете о прибылях и убытках, отчете о движении денежных средств и балансе компании. Знание данных вопросов не является обязательным требованием для коммерческого директора, скорее это требование для генерального или финансового директора. Почему же тогда я заговорил о финансовых вопросах? Потому что когда коммерческий директор принимает решение о цене на продукты или услуги и о дистрибуции, он должен понимать эффект, который это принесет компании и, что более важно, учредителям.

В основе своей роль коммерческого директора заключается в том, чтобы защищать и увеличивать доходы компании. Со мной могут поспорить, что коммерческий директор отвечает также и за прибыль компании. Но, как правило, много расходов в компании находится вне контроля коммерческого директора.

Например, несколько лет назад я работал коммерческим директором компании «Комстар». В компании технический директор принимал решение о том, сколько потратить денег на организацию телефонной сети, которая отвечала бы требованиям клиентов. Так что я думаю, что коммерческий директор в первую очередь несет ответственность за выручку.

Конечно, коммерческий директор должен быть в состоянии следить за тем, чтобы у компании появлялись новые клиенты и чтобы эти клиенты были выгодными для компании.

Таким образом, коммерческий директор может нести ответственность за заключение выгодных сделок, но не может отвечать за прибыльность компании в целом. Ответственность за прибыльность компании, на мой взгляд, лежит на генеральном директоре.

В этом году, помимо работы в тренинговой и консалтинговой компании «Академия», я являюсь генеральным директором компании Yellow Pages в России.

Недавно я попросил нашего коммерческого директора назвать 20 ключевых потенциальных клиентов, которые еще не заключили с нами контракт, но с которыми ведутся активные переговоры. Я был сильно расстроен тем, что не получил ответа на свой вопрос.

Можете не согласиться со мной, но когда я был коммерческим директором (а начинал я обычным менеджером по продажам), я считал, что коммерческий директор должен уметь встречаться с ключевыми клиентами и помогать менеджерам по продажам и развитию заключать крупные сделки и решать проблемы с ключевыми клиентами. Также коммерческий директор должен четко отражать в прогнозе продаж – в какой период времени появится новый крупный клиент.

Каким образом коммерческий директор может эффективно выполнять свою функцию по привлечению выручки в компанию? Большая часть ответа – ПРОГНОЗ ПРОДАЖ! Что такое прогноз продаж? Недостаточно отчитаться в том, что вы уже продали. Важнее отчитаться в том, что вы намерены продать.

Большинство компаний отчитываются в том, что они уже продали. Это достаточно просто. Вы смотрите контракты, заключенные за определенный период, складываете суммы по данным контрактам и получаете выручку за данный период.

Однако, если бы вы были моим коммерческим директором, я захотел бы узнать, сколько вы собираетесь продать в следующем месяце, квартале или в следующем году. Это сделать труднее, потому что необходимо заставить ваших сотрудников прогнозировать и оценивать потенциальных клиентов.

Интересно, что мы только что прошли процесс составления прогноза продаж в компании Yellow Pages. После первого недельного прогноза продаж все группы продаж перевыполнили прогнозы в среднем на 40%. Скажете, отличные результаты? Не совсем. Либо торговые агенты и менеджеры не поняли цели прогноза продаж, либо поняли и сознательно заложили в прогнозе заниженные цифры.

Случается так, что торговый представитель почти уверен, что заключит контракт с клиентом в определенное время, но не говорит об этом своему менеджеру. Затем, когда контракт заключен, он может выставить себя героем. Я думаю, что это непрофессионально.

Подумайте об этом вот с какой стороны. Каждый месяц сотрудники ожидают, что компания выплатит им заработную плату. И это разумно. Точно так же компания ожидает от своего коммерческого директора, что он скажет, сколько продаст компания в следующем месяце или в любой другой период времени.

Я уверен, что мы в нашей компании будем составлять более точные прогнозы продаж после дополнительного обучения и при наличии соответствующего менеджмента.

Создание прогноза продаж, безусловно, сложный процесс. При наличии прописанной процедуры, небольшого обучения, при помощи программы Excel и почтовой программы можно создать надежную систему составления прогноза продаж. Когда я работал коммерческим директором компании «ПетерСтар», точность прогноза продаж доходила до 95%.

Конечно, во многом роль коммерческого директора в компании зависит от размера бизнеса и типа бизнеса, в котором работает компания. Например, в течение недолгого времени я работал в подразделении компании «Северсталь». Многие клиенты компании находились в различных городах. Таким образом, мне приходилось тратить много времени на переезды, чтобы встретиться с клиентами.

Но встречи с клиентами очень важны. Помните, что если вы не работаете на монопольном рынке, клиенты всегда имеют возможность выбора. Хороший коммерческий директор находит баланс между временем, которое он проводит в дороге, и временем в офисе. Не забывайте, что пока вы отсутствуете в офисе, необходим компетентный заместитель, на которого можно положиться.

Мне нравится, что в России, когда я был коммерческим директором, я ходил с ключевыми клиентами в баню. Очень здорово! Это то, чего коммерческие директора в Америке никогда не поймут. Хорошо работать в России!

Также коммерческий директор должен способствовать тому, чтобы менеджеры по продажам могли работать без чрезмерного вмешательства со стороны других подразделений, выполняющих поддерживающую функцию, таких как бухгалтерия (шучу, они тоже выполняют важную функцию). Безусловно, это интересная задача!

Как коммерческий директор может эффективно управлять подотчетными ему людьми? Он дает сотрудникам четкие указания. Данные указания всегда связаны с годовым бизнес-планом. Я всегда начинаю с оргструктуры, обзора должностных инструкций моих подчиненных, а также схемы комиссионного вознаграждения. Иногда обнаруживается, что система мотивации сотрудников построена таким образом, что это невыгодно для компании. Рисуя оргструктуру, я люблю помещать клиента вверху, а директора внизу схемы.

Я очень верю в необходимость пройтись по компании. Выйдите из своего кабинета. Посмотрите, чем занимаются сотрудники. Поговорите с ними, и вы многое узнаете про ваш бизнес.

Будьте справедливы по отношению к сотрудникам. Заставляйте их рисковать. Позволяйте им ошибаться, таким образом они будут учиться. Если человек занимается коммерческой деятельностью и при этом не совершает ошибок, по-моему, это означает, что он не рискует. А бизнес – это риск.

Что такое ключевые показатели деятельности и почему они важны?

Что мне не нравится в любой организации и что мне не нравилось в школе – это субъективное отношение к людям.

Ключевые показатели деятельности, или KPIs (Key Performance Indicators. – КомДир) позволяют объективно измерять производительность ваших сотрудников. Бывший CEO компании General Electric Джек Уэлч говорил: «Если вы не можете это измерить, вы не можете этим управлять». Старина Джек знал, о чем говорил. Ведь он начинал работать в отделе продаж…

Когда я был коммерческим директором компании «ПетерСтар», крупнейшего альтернативного оператора стационарной связи Санкт-Петербурга, у меня был конфликт с нашим главным бухгалтером. Один из моих лучших менеджеров по продажам заключил крупную сделку с Центральным банком России. Компания должна была выплатить ему комиссионные. Комиссионные базировались на достижении определенных показателей KPIs (количество линий, проданных за месяц, доход, принесенный в компанию за месяц).

Показатели KPIs были четко прописаны в должностной инструкции менеджера и в схеме комиссионного вознаграждения. Кроме того, имелось четкое описание того, как рассчитывается комиссия.

Главный бухгалтер не хотела выплачивать сотруднику Валерию его комиссию. Я встретился с ней и спокойно показал ей документы, описывающие необходимые KPIs, из которых ясно следовало, что Валерий заключил эту сделку. Я спросил: «Если мы не выплатим комиссию, что будут думать другие сотрудники?».

Главный бухгалтер уступила и согласилась выплатить комиссию. Валерий получил свои комиссионные, а «ПетерСтар» приобрел еще одного прибыльного клиента.

Подумайте о KPIs с другой стороны. Скажем, в соответствии с бизнеспланом выручка компании должна составить 10 млн долл. Средняя сумма одного контракта – 50 тыс. долл. Ясно, что вам необходимо заключить контракт с 200 клиентами. Затем вам нужно убедиться, что у вас есть отдел продаж, который может эти контракты заключить.

Существует множество KPIs, из которых вы можете выбрать те, которые важны для вас.

Недавно Инвестиционный банк опубликовал отчет, в котором указано, что «Вымпелком» (торговая марка «Билайн») имеет 2800 клиентов на 1 сотрудника компании, а МТС – 1800 клиентов на 1 сотрудника. Эти данные позволяют сказать, что «Билайн» работает более эффективно.

Однако когда я работал в компании Millicom International Cellular, генеральный директор одной из дочерних компаний снизил численность сотрудников посредством создания отдельной компании. Часть сотрудников была переведена в новую компанию, а учредители увидели снижение численности персонала.

Таким образом, при отслеживании KPIs необходимо быть внимательным, а также время от времени проводить проверку существующих KPIs для того, чтобы данным показателям можно было доверять.

Рик Мэйси,

партнер ЗАО «Академия», генеральный директор компании Yellow Pages в России

Как привязать KPI топ-менеджера к стратегии.
Как добиться, чтобы менеджеры понимали, что от них требуется.
Каково максимальное количество KPI для топ-менеджера.
Как сочетать личные и общие показатели KPI для директора магазина: пример из практики.

При построении системы KPI топ-менеджеров нужно учитывать несколько принципов.

Привязка KPI топ-менеджера к стратегии

Ключевые индикаторы должны зависеть от цели компании, от того, что Вы хотите достичь за определенный период. Например, задачами могут быть занятие лидирующего положения на рынке или выгодная продажа бизнеса. Тогда в первом случае в качестве KPI будут выступать объемы продаж, расширение клиентской базы, а во втором – повышение капитализации компании, получение максимальной стоимости для продажи.

Цель должна быть формализована, то есть выражена в письменном виде и разбита на цели более низкого уровня – задачи, реализация которых позволит достичь главной цели. Желательно нарисовать дерево целей и увязать их с действующей организационной структурой компании.

Понятность KPI

Как ни странно, часто люди боятся показать свою неосведомленность в каком-либо вопросе и готовы работать, даже не разобравшись в задании. Я наблюдала постановку задач в одном крупном холдинге. На совещаниях у первого лица сотрудники кивали головой, выслушивая задания, а выйдя из комнаты, спрашивали друг у друга, что имел в виду босс.

Нужно четко прописать, что вы вкладываете в каждый термин системы KPI. В компании должно быть положение о KPI, утвержденное органом власти компании (Генеральным Директором, советом директоров, правлением). В положении не лишним будет привести примеры и формулы расчета. По возможности все термины нужно привязать к статьям . Если Вы используете российские стандарты бухгалтерского учета, то опирайтесь на них, если МСФО, то используйте термины и расчетные показатели из этой системы. Если Вы используете две системы отчетности, то четко укажите, по какой системе будет рассчитываться конкретный показатель. К примеру, не все материальные активы, учитываемые в МСФО, так же отражаются в российских стандартах.

Проведите одно-два собрания, на которых объясните содержание положения о KPI. Пусть каждый топ-менеджер рассчитает свою премию (например, на основании данных предыдущего года). Дайте на это несколько дней, а потом вновь созовите всех и разберите ошибки. Иногда после таких собраний приходится вносить изменения в положение.

10 принципов, которые позволят создать эффективную систему KPI

Иногда эффект KPI оказывается прямо противоположным: бюрократических процедур добавляется, менеджерам приходится тратить больше времени на администрирование, в отделе бухгалтерии или кадров растет штат, компания несет расходы на программы для автоматизации - становится только хуже. Чтобы не встретиться с такой проблемой, соблюдайте принципы, которые влияют на эффективность системы вознаграждения.

О принципах эффективной системы KPI читайте в статье электронного журнала «Генеральный директор».

Предельное количество показателей

При утверждении KPI топ-менеджера определите максимальное количество показателей, которые будут установлены для каждого руководителя. Я считаю, что человек может одновременно контролировать не более пяти – семи показателей.

Реальная достижимость

Большую ошибку допускают те, кто устанавливает завышенные KPI, руководствуясь принципом «погонишься за солнцем – поймаешь светлячка, погонишься за светлячком – не поймаешь ничего». Топ-менеджер, получая задачу, которую заведомо невозможно или чрезвычайно сложно выполнить, просто перестает прилагать усилия к ее выполнению.

KPI рассчитываются раз в год – это минимально достаточный срок, чтобы оценить достижения топ-менеджера. Как поступить, если топ-менеджер устроился на работу в течение года? Чтобы ответить на этот вопрос, приведу в пример группу компаний Insol (Москва). Переменная часть зарплаты рассчитывается там следующим образом. В план работы вносятся показатели, которые основываются на анализе достижений руководителя по аналогичным критериям за предыдущие годы с прибавлением 20% (плановый процент развития в год, установленный исполнительным директором). Если же управленец принят в компанию недавно, то при составлении плана изучаются показатели деятельности его предшественников, а затем к среднему значению также прибавляют 20%. Размер премии зависит от уровня выполнения этого плана. Например:

50% премии, если получен показатель выше планового;
30%, если получен плановый показатель;
10%, если получен показатель ниже планового;
переменная часть не выплачивается, если получен недопустимо низкий показатель.

Сочетание личных и общих показателей

В системе KPI лучше сочетать личные и общие показатели. Общие – это показатели работы структурного подразделения, которым руководит Ваш топ-менеджер (предприятия в группе компаний, филиала, департамента, отдела). Общие показатели помогут обеспечить командную работу, заинтересованность руководителя в итоговом результате. Пропорции личных и общих показателей зависят от специфики отрасли, конкретной компании и должности лица, для которого устанавливаются KPI. Чем выше должность лица, тем меньше доля личных показателей. У топ-менеджера личные показатели могут составлять 10–20% или даже вовсе отсутствовать. Примерами личных KPI главы компании могут быть получение квалификационных аттестатов специалиста финансового рынка (обязательно для некоторых компаний), подготовка преемника.

Результат, который можно посчитать

KPI обязательно должен выражаться в конкретных цифровых показателях. Например, для директора по персоналу неприемлем такой показатель, как обеспечение компании высококвалифицированными кадрами. Допущено сразу несколько ошибок: не ясны срок, количество, состав кадров. Кроме того, дана оценочная категория «высококвалифицированные». Директор по персоналу и Генеральный Директор могут не сойтись в понимании, подобраны квалифицированные или высококвалифицированные кадры.

Необходимо определить, как будет рассчитываться показатель. Неправильно, если для расчета нужно покупать дорогостоящую информацию, привлекать сторонние организации или тратить много собственного времени для расчета. Например, если директору по маркетингу установить показатель «узнаваемость бренда», то надо понимать, что придется заказывать дорогостоящее исследование для оценки этого показателя.

Для каждого KPI лучше установить уровни достижения: пороговый (ниже которого бонус не начисляется), целевой (при котором выплачивается предусмотренный бонус) и максимальный (свыше которого выплачивается повышенный бонус).

Возможность руководителя влиять на показатель

Есть некоторые общие показатели, на которые влияние может быть опосредованное, но в личных показателях должна быть прямая связь между действием и результатом. Например, для финансового директора нельзя устанавливать KPI «наличие кассовых разрывов», если решение о сроках оплаты, предоставлении товарных кредитов и об оплате одному контрагенту или задержке другому принимает лично Генеральный Директор.

Вознаграждение должно быть существенным

Если доля бонуса незначительна в общем доходе менеджера, то он не станет уделять достаточно времени на достижение стратегических целей, а вместо этого погрузится в решение «неотложных» текущих проблем. Бонус топ-менеджера должен быть не меньше 100% фиксированной части оплаты труда (для рядового персонала – не менее 20%).

Размер вознаграждения должен быть справедливым

Ваши сотрудники будут воспринимать как справедливые те показатели, которые не более чем на 30% отличаются от показателей в данной отрасли. Поэтому при разработке KPI изучите опыт коллег.

Следующий важный вопрос – справедливый порядок исчисления KPI. Представьте, что для топ-менеджеров в качестве KPI установили определенный размер прибыли, а в конце отчетного периода выяснилось, что удалось достичь только 50% показателя, что в соответствии с положением о KPI не премируется. На первый взгляд все справедливо. Однако если учесть, что этот год был кризисным и более 50% компаний отрасли обанкротились, а оставшиеся с трудом вышли в ноль или получили минимальную прибыль, то оказывается, что руководство данной компании, получив 50% ключевого показателя, совершило подвиг и, безусловно, заслуживает премию. Чтобы избежать подобной проблемы, следовало привязать показатели к общеотраслевым.

Пример из практики 1. KPI для генерального директора магазина

Приведу в пример торговый дом «Народный» (Бишкек, Киргизия). В этой компании для директоров магазинов установлены следующие KPI.

KPI 1. Выполнение плана продаж. Выражается отношением фактической выручки магазина за отчетный период к плановой выручке. План продаж на отчетный период утверждается Генеральным Директором по согласованию с финансовым и коммерческим директорами. Оценку этого ключевого показателя проводит аналитик компании.

KPI 2. Соблюдение отчетной и исполнительской дисциплины. Выражается в своевременной подготовке отчетов, передаче к оплате счетов за коммунальные услуги, сдаче документов в архив, обмене данными, выполнении распоряжений Генерального Директора, выполнении нормы по инвентаризации, следовании корпоративным стандартам, соблюдении отчетной и исполнительской дисциплины. Оценку показателя проводит коммерческий директор компании. Одно нарушение – один балл.

KPI 3. Работа подчиненного персонала. Оценку персонала проводит куратор по утвержденным параметрам с перерасчетом нарушений в баллы. Например, парковка и вход в магазин должны соответствовать инженерно-техническим и санитарным требованиям. Несоответствие – 2 балла.

Пример из практики 2. KPI для генерального директора российского подразделения крупной холдинговой компании

Первоначально в компании KPI был привязан к EBITDA. Затем бизнес перешел в следующую стадию развития. При этом доходы росли, но не было корпоративной дисциплины.

Перед директором подразделения поставлены четыре задачи:

минимизация расходов компании;

сохранение достижений предыдущих периодов;

соблюдение порядка принятия решений по стандартам головной холдинговой компании;

минимизация убытков.

Для того чтобы стимулировать директора добиваться этих целей, ему установлены четыре KPI. При достижении плановых показателей выплачивается вознаграждение в размере 150% годового оклада.

KPI 1. Хотя бы одна из торговых точек, действующих более года, в убытке более трех месяцев. Выполнение этого показателя оценивает совет директоров либо комитет по аудиту на основании отчета об операционной прибыли. Вес KPI 1 в бонусе – 0,3 (то есть 30% бонуса).

KPI 2. Невыполнение показателя EBITDA за отчетный период. Выполнение этого показателя оценивает совет директоров либо комитет по аудиту на основании отчета о прибылях и убытках. Вес KPI 2 в бонусе – 0,3.

KPI 3. Нарушение внутренних нормативных документов о порядке принятия решений. Наличие или отсутствие прецедентов фиксирует совет директоров. Вес KPI 3 в бонусе – 0,2.

KPI 4. Невыполнение решений совета директоров. Наличие или отсутствие прецедентов фиксирует совет директоров. Вес KPI 4 в бонусе – 0,2.