Закупочная логистика - это управление материальными потоками в процессе обеспечения предприятия материальными ресурсами.

Закупочная логистика - раздел коммерческой логистики (бизнес-логистики), посвященный проектированию, формированию и оптимизации макрологистических систем концентрации ресурсов на предприятии и их эффективному использованию при управлении логистическими потоками.

Цель закупочной логистики - надежное и качественное обеспечение производственных подразделений фирмы материальными ресурсами, необходимыми для выполнения заданного производственного расписания.

Задачи, относящиеся к закупочной логистике:

Определение потребности в материальных ресурсах;

Исследование рынка закупок;

Выбор поставщиков;

Осуществление закупок;

Контроль поставок;

Подготовка бюджета закупок;

Координация и системная взаимосвязь закупок c производством, сбытом, складированием и транспортированием, а также c поставщиками.

Задачи, решаемые закупочной логистикой должны строиться на основе современной концепции маркетинга, то есть вначале должна разрабатываться стратегия сбыта, затем, исходя из нее, стратегия развития производства и уже потом - стратегия снабжения производства.

Логистика закупок выполняет следующие функции:

формирование стратегии приобретения материальных ресурсов и прогнозирование потребности в них;

получение и оценка предложений от потенциальных поставщиков;

выбор поставщиков;

определение потребностей в материальных ресурсах и расчет количества заказываемых материалов и изделий;

согласование цены заказываемых ресурсов и заключение договоров на поставку;

контроль за сроками поставки материалов;

входной контроль качества материальных ресурсов и их размещение на складе;

доведение материальных ресурсов до производственных подразделений;

поддержание на нормативном уровне запасов материальных ресурсов на складах.

Выбор поставщика (методы)

Существует несколько распространенных методов выбора поставщика:

Затратно–коэффициентный;

В любом случае выбор поставщика или группы поставщиков определяется системой критериев. Как для промышленной, так и для торговой фирмы обычно основными критериями выбора являются: цена, качество товара и надежность поставки. Установление системы критериев для первоначального отбора поставщиков зависит от маркетинговой (производственной) и логистической стратегии конкретной фирмы. В ряде случаев (в зависимости от корпоративной стратегии) на первое место могут выходить такие, например, параметры, как время доставки, надежность поставщика, предоставление поставщиком кредита, поставка товаров на основании взаимозачета, и другие. Необходимо также иметь в виду, что система критериев выбора поставщиков является динамичной (особенно в условиях нестабильной экономической ситуации).

Для выбора поставщиков в большинстве случаев применяется рейтинговая оценка их соответствия критериям/факторам. Один из возможных наборов таких факторов приведен ниже:

1. Надежность доставки.

2. Гарантии качества.

3. Производственные мощности.

5. Местоположение.

6. Технический потенциал.

7. Финансовое положение.

8. Возможность компромиссов.

9. Наличие информационной системы связи и отработки заказов.

10. Послепродажный сервис.

11. Репутации и роль в своей отрасли.

12. Деловая инициативность.

13. Управление и организация.

14. Контроль процессов.

15. Отношение к покупателю.

17. Оформление товара (паковка).

18. Трудовые отношения.

19. Деловой опыт и история взаимоотношений.

20. Вспомогательная литература и инструкции.

21. Взаимность выгод и интересов.

Системе установленных критериев может отвечать несколько поставщиков. В этом случае необходимо их ранжировать, опираясь на влияние непосредственных контактов с представителями поставщиков. Окончательный выбор поставщика производится лицом, принимающим решение в отделе логистики (закупок), и, как правило, не может быть полностью формализован.

Методы закупок

Основные методы закупки

1. Закупка товара одной партией (оптовые закупки). Предполагается, что такой метод осуществляется поставкой

товаров одной большой партией. Преимущества: простота оформления документов, гарантии поставки всей партии, повышенные торговые скидки, небольшой документооборот, связанный с заказом. Недостатки: большая потребность в запасах и складских помещениях, медленная оборачиваемость капитала - эффект замораживания финансовых средств, негибкость ценового фактора, большие потери от порчи материала при хранении. 2. Регулярная закупка мелкими партиями (в этом случае заказ поставляется несколькими размельченными партиями). Преимущества: ускоряется оборачиваемость капитала (по сравнению с предыдущим методом), товары оплачиваются по мере поступления на склад, производится сокращение необходимых складских помещений, уменьшение арендной платы, расходов на содержание помещений и дополнительного складского персонала, небольшой документооборот, связанный с заказом товара, т.к. заказ оформляется только один раз. Недостатки: вероятность заказа избыточного количества, необходимость оплаты всего оформленного заказа (по частям.)

3. Регулярные закупки (ежедневные, ежемесячные) по котировочным ведомостям. Такой методзакупок используется при закупке недорогого быстроиспользуемого товара. Чтобы проследить потребность, регулярно составляются котировочные ведомости, в которых указываются полный перечень товаров, количество товара на складе, требуемое количество товаров. Преимущества: ускоренная оборачиваемость капитала, низкие затраты на хранение и складирование, низкие издержки от порчи товаров при хранении, отсутствие дополнительного обслуживающего персонала, своевременность поставок. Недостатки: зависимость от поставщика, постоянный учет товаров - большие трудозатраты, большой документооборот на заказы.

4. Получение товаров по мере необходимости. При этом методе поставщик поставляет заказ мелкими партиями, при этом в заказе количество товара определяется не точно, а приблизительно, поставка каждой мелкой партии осуществляется

при согласовании с заказчиком, оплачивается не то количество, которое было оговорено в договоре о поставке, а то, которое было действительно получено при согласовании, по истечении срока договора заказчик не должен принимать и оплачивать товары, которые еще только должны быть доставлены. Преимущества: отсутствие жестких обязательств по покупке определенного количества товаров, возможность корректировки договора о заказе; ускоренный оборот капитала; минимальный документооборот, связанный с осуществлением связи с поставщиком, необходимость минимального количества складских помещений.

5. Закупка товара с немедленной сдачей. Этот метод применяется только для тех товаров, которые редко используются и требуются в производстве. В этом случае заказ получается сразу и вывозится со складов поставщиков на склады заказчика. Недостаток: увеличение издержек, связанных с оформлением необходимой документации для заказа, измельчение заказа, необходимость налаживания связей со многими поставщиками.

Закупочная логистика - это обеспечение организации требуемыми товарами и услугами, включающее все взаимосвязанные виды деятельности по управлению закупками и поставщиками.

Основной целью закупочной логистики является удовлетворение потребностей компании в ресурсах с максимальной экономической эффективностью, т. е. в соответствии с правилом «7 Н» (Крылова М.Д. Логистика в книжном деле: учеб. пособие. М.: МГУП, 2010. С. 87.).

Наличие необходимых и достаточных запасов товара на полках магазинов - основа удовлетворения запросов покупателей. В большинстве случаев отсутствие в запасах нужного товара является наиболее частой причиной недовольства покупателей. Отсутствие востребованных посетителями товаров на полках магазина делает работу всех предыдущих звеньев цепи поставок бессмысленной. Некачественное функционирование закупочной логистики может повлечь за собой большие убытки не только для магазина, но и для любого другого предприятия.

Поддержание необходимого уровня запасов ресурсов требует соответствующих затрат на их содержание и транспортировку, что может вести к росту цен. В этом случае покупатели начинают искать торговые точки с более низкими ценами. Только повышение качества работы всех участников цепи поставок позволяет поддерживать оптимальный уровень товарных запасов при допустимых издержках.

Добиться этого можно лишь путем усиления логистической интеграции и координации взаимодействия предприятия как с внешними партнерами, так и между различными подразделениями внутри предприятия. При этом следует помнить, что рыночная экономика характеризуется:

Практика показывает, что прибыль предприятия можно повысить двумя основными путями: увеличивая продажи или получая лучшие закупочные условия. Второй вариант не требует дополнительных складских площадей, затратных рекламных акций и пр. Однако, чтобы его успешно реализовать, нужны квалифицированные закупщики, владеющие арсеналом современных методов закупочной логистики.

Сделки в закупочной логистике могут быть наиболее выгодными, когда поставщик и покупатель относятся с уважением и доверием друг к другу, эффективно обмениваются информацией. Умение находить честные и взаимовыгодные условия работы с поставщиками - неотъемлемое качество любого современного специалиста, а тем более работающего в области закупок.

Решения по закупкам сегодня становятся все более сложными.

Время, когда поставщик выбирался лишь на основе самых низких цен в прайс-листе, ушло в прошлое. В связи с этим повышаются требования к квалификации и ответственность специалиста по закупкам.

Знать закупочную логистику должен и специалист по продажам.

Он должен понимать методы, которые используются в службах закупок при анализе и оценке рынка, выборе поставщиков, определении эффективности их деятельности, выработке решений относительно перспектив работы с ними. Иначе говоря, в современном бизнесе хороший закупщик должен знать и понимать проблемы продавца, а хороший продавец владеть закупочной логистикой. Только в этом случае возможно выстраивание эффективного взаимодействия предприятий в цепи поставок.

Развитие закупочной деятельности внутри предприятия, как правило, проходит следующие этапы:

• сфокусированность на продукте: основное внимание уделяется наличию у закупаемой продукции требуемых потребителями качеств;
• сфокусированность на продукте не ограничивается только требуемым качеством ресурсов, кроме этого измеряется и анализируется эффективность процессов, обеспечивающих поступление ресурсов заданного качества;
• управление взаимоотношениями между покупателем и поставщиком, которые должны обеспечить поставку ресурсов нужного качества, с минимальными издержками на выполнение закупочной деятельности. При этом партнерские отношения с поставщиком повышают вероятность стабильного, долговременного, взаимовыгодного сотрудничества.

Таким образом, современные предприятия развивают свою закупочную деятельность в направлении использования достижений логистики и управления цепями поставок. Основные отличия закупочной деятельности, построенной на традиционном подходе, от закупок, построенных на принципах логистики, приведены в таблице ниже.

Цели закупочной логистики

Закупить нужный товар

Ретейлеры должны быть уверены, что формируемый ими ассортимент товаров соответствует ожиданиям целевых покупателей. Для этого они должны знать потребности своих клиентов, тенденции покупательского поведения, быть осведомленными о переменах в мире и готовить рынок к появлению новых информационных продуктов. Невозможно сделать так, чтобы все посетители магазина могли приобрести в нем все, что им нужно. Но вполне реально удовлетворять интересы своих целевых покупателей, т. е. той группы, которая обеспечивает 80% продаж.

Сравнение процессов закупки, основанных на традиционном и логистическом подходах.

Долгов А.П., Козлов В.К., Уваров С.А. Логистический менеджмент фирмы: концепция, методы и модели: учеб. пособие. СПб.: ИД «Бизнес-пресса», 2005. С. 69.

Закупить товар в нужное время

Разные товары требуются в разное время, и торговец должен управлять своими товарными запасами так, чтобы предлагаемый им ассортимент в любое время соответствовал требованиям покупателей.

Закупить нужное количество товара

Закупщики должны управлять количеством товаров, приобретаемых их компанией. Нет ничего более досадного для покупателя, чем ситуация, когда в магазине закончился запас необходимого ему товара. Но хранение слишком большого запаса в магазине является для торговца крайне неэффективным по ряду причин. Излишний запас не только связывает капитал, но и занимает торговое пространство, которое могло быть отведено под более быстро востребованный покупателями бренд.

Слишком большой запас может привести к необходимости снижения цены для ускорения продажи, а это приводит к снижению прибыли ритейлера.

Закупить товар для нужного места

Крупные торговые сети продают товары не только на разных географических территориях, но и в торговых точках различных форматов. Каждая из них имеет свои особенности: размер торговой площади, местоположение в городской застройке, характеристики покупательского потока. Ассортимент товаров, продаваемых в каждой торговой точке, должен соответствовать всем ее характеристикам, поэтому закупщики должны знать, где будет продаваться заказываемый ими товар. Их решения зависят также от особенностей транспортной и складской логистики (например, будет ли поставка осуществляться непосредственно в магазин или через распределительный склад торговой сети).

Закупить товар по нужной цене

Важная цель закупщика - достичь договоренности с поставщиком о «нужной» цене на товар. Для того чтобы обосновать уровень цены, закупщик должен определить вклад, который вносят продажи данного товара в общую прибыль торговой компании. Торговцу может быть выгодно делать небольшую наценку на часто покупаемые товары и более высокую наценку на позиции с небольшими продажами. Уровень прибыли, которую торговая компания получит от продаж того или иного товара, определяется отношением между ее закупочной и продажной ценой. Общая прибыль, полученная торговцем, зависит от объема продаж всех товаров и средней для проданного ассортимента торговой наценки. Отметим, что на объем продаж, в свою очередь, влияет уровень цен, который должен быть приемлемым для целевых покупателей. Таким образом, ценообразование является важным и сложным вопросом для закупщиков торгового предприятия.

Стратегии закупочной логистики

Для достижения перечисленных целей закупочной логистики торговое предприятие должно определить, какие закупочные стратегии оно будет использовать. Специалисты выделяют следующие закупочные стратегии:

• В зависимости от объектов закупки:
  • закупка отдельных компонентов,
  • закупка комплектов.
• Географический аспект:
  • местные,
  • внутригосударственные,
  • зарубежные.
• Характеристика поставки:
  • поставка на склад,
  • поставка непосредственно на рабочее место.
• Характер взаимоотношений между поставщиком и закупщиком:
  • конкуренция,
  • сотрудничество,
  • стратегическое партнерство.
• Использование электронных закупок:
  • без использования,
  • с использованием интернет-технологий.

Стратегия закупочной логистики должна быть согласована с общей стратегией предприятия. В стратегии компании должны быть определены типы взаимоотношений, которые организация устанавливает с поставщиками товаров. Например, партнерские взаимоотношения с поставщиками, направленные на снижение затрат по всей цепи поставок, или политика смены поставщиков при появлении на рынке компаний с лучшими ценовыми предложениями.

Исходя из стратегии предприятия, отдел закупок формирует и согласовывает с руководством компании стратегию закупочной логистики, в которой определены два основных стратегических вопроса:

• с какими поставщиками необходимо сотрудничать в будущем;
• как надо сотрудничать с поставщиками, т. е. на каких условиях строить с ними отношения.

Необходимо подчеркнуть, что стратегия закупочной логистики предприятия устанавливается на долгосрочный период. При этом она должна быть хорошо известна не только специалистам отдела закупок, но и реальным, а также потенциальным партнерам компании. Ознакомиться с ней можно на сайте компании в разделе, который, как правило, называется: «Сотрудничество» (например, на сайте компании «Кно-Рус» (http://www.knorus.ru/), «Поставщикам» (сайт ТД «Библио-Глобус» (http://www.biblio-globus.ru/) или «Оптовый отдел» (Книготорговая компания «Метида» (http://www.metida.ru/wholesale/).

Принципы бизнес-процессов закупочной логистики

В результате грамотно сформулированной стратегии и правильно организованных бизнес-процессов закупочной логистики должны быть достигнуты следующие принципы движения входящих в компанию потоков ресурсов.

Надежность

Обеспечивается формированием эффективной цепи поставок для каждого закупаемого товара, включая поиск компетентных поставщиков с заданным уровнем сервиса, а при необходимости развитие поставщиков (чтобы достичь, например, выполнения заказов на 98%).

Экономичность

Означает сведение затрат на формирование и содержание запасов ресурсов, а также других расходов на закупки к минимуму.

Координация

Предполагает оперативные контакты с поставщиками, полный и своевременный обмен необходимой информацией.

Стандартизация

Требует использования единых стандартов обмена данными с поставщиками, стандартов выполнения бизнес-процессов (например, приема товаров), унифицированной упаковки и т.д.

Скорость поставок

Означает быстрое перемещение товаров по цепи поставок, возможность отслеживания в режиме реального времени информации о движении закупленных товаров.

Интеграция

Обеспечивается тесным взаимодействием отдела закупок с другими подразделениями компании (бухгалтерия, транспортно-складские структуры и пр.).

Экономичность

Поддержание затрат, связанных с закупочной деятельностью, на требуемом уровне, а при возможности их снижение.

Типичные проблемы закупочной логистики

Несмотря на важность правильно организованной закупочной логистики для эффективного функционирования предприятия, во многих производственных и торговых компаниях закупочная деятельность далека от совершенства. Укажем типичные проблемы, связанные с некачественной закупочной логистикой производственных и торговых предприятий:

1. Отсутствие необходимых товаров в нужный момент (или их дефицит).
2. Наличие избыточных запасов товаров.
3. Высокие издержки на закупку.
4. Большое количество ручных операций.
5. Неэффективные технологии информационного взаимодействия с поставщиками.

Управление цепями поставок

Логистика , в том числе закупочная, основывается на идее получения дополнительной прибыли от согласованности действий всех участников внешних и внутренних цепей поставок. Это означает, что персонал службы закупок должен действовать в тесном контакте как с внешними поставщиками, так и с внутренними подразделениями предприятия. При этом деятельность службы закупок должна строиться на принципах логистики, т. е. вначале должны быть определены потребности потребителей (спрос на товары и услуги), затем выработана стратегия взаимодействия с поставщиками, установлены методы и стандарты выполнения операций, составляющих бизнес-процесс «Закупка».

Осуществление закупок можно рассматривать в двух аспектах - как часть управления внешними или внутренними цепями поставок.

Управление внутренними цепями поставок в основном относится к оперативному менеджменту - это ежедневные операции, составляющие бизнес-процесс «Закупка». Управленческие решения в этой области должны устранять узкие места, нерациональные потери денежных средств и времени в типовой процедуре закупок. Правильно выстроенное управление внутренними цепями поставок повышает эффективность вложенных в закупки инвестиций.

Управление внешними цепями поставок относится к стратегическому менеджменту. Это процесс управления взаимодействием предприятия с внешними поставщиками, а также постоянное отслеживание потребностей конечных потребителей, разработка новых закупочных схем, методов и т. п. Сюда относятся также выработка долговременной стратегии закупочной логистики и построение надежных взаимоотношений с поставщиками, что должно обеспечить самые низкие общие затраты компании на закупки, а не только самые низкие закупочные цены.

Таким образом, в процессе организации закупочной логистики важную роль играют координация действий, а также внутренняя и внешняя интеграция компании с участниками цепи поставок. Добиться внешней интеграции, т. е. тесного взаимодействия с другими предприятиями, труднее, так как здесь невозможно применять административно-распорядительные меры. Успеха можно добиться посредством развития долгосрочных партнерских отношений, выработки общих стандартов выполнения бизнес-процессов, оперативной и полной передачи поставщику требований конечного потребителя к качеству продукции, срокам поставок, а также уровню логистического сервиса.

Цели управления цепями поставок

Основными целями закупочной логистики, достижение которых реализуется в ходе управления внешними цепями поставок, специалисты считают (Логистика: учебник / В.В. Дыбская, Е.И. Зайцев, В.И. Сергеев, А.Н. Стерлигова; под ред. В.И. Сергеева. М.: Эксмо, 2008. С. 207):

• обеспечение эффективного потока внешних ресурсов, требуемых для деятельности компании;
• оптимизацию затрат, связанных с закупочной деятельностью, а также уровня запасов закупаемых ресурсов;
• обеспечение высокого качества поступающих ресурсов при его постоянном повышении;
• формирование и поддержку рациональной базы поставщиков, развитие отношений с компетентными поставщиками;
• усиление конкурентных позиций компании в цепи поставок за счет эффективной стратегии закупочной логистики;
• координацию закупочной деятельности с другими функциональными областями (производство продукции или услуг и их распределение) компании;
• достижение целей по закупкам с минимальными административными затратами.

Задачи управления цепями поставок

Для достижения этих целей необходимо выполнять следующие основные задачи управления внешними цепями поставок:

• постоянный мониторинг рынка новых товаров (услуг);
• поиск и оценка источников закупок и поставщиков;
• формирование и развитие базы текущих и перспективных поставщиков;
• развитие потенциальных поставщиков;
• оценка потенциала и финансовой устойчивости поставщиков;
• проведение переговоров с поставщиками;
• развитие взаимоотношений с поставщиками (партнерство, кооперативы, ассоциации и т. п.);
• мониторинг эффективности работы поставщиков, анализ истории отношений компании со своими поставщиками.

Исходя из целей и задач управления внешними цепями поставок, специалистам в области закупочной логистики необходимо тщательно согласовывать входящие потоки ресурсов с внутренними потоками предприятия, руководствуясь требованиями производственных или торговых подразделений. Это создаст основу для соответствия выходных потоков произведенных товаров или услуг потребностям конечных покупателей продукции.

Особое внимание следует уделять управлению информационными потоками, возникающими в закупочной деятельности (информация о предложениях поставщиков, потребностях подразделений в ресурсах, ходе выполнения поставок и т. д.). Кроме того, важным аспектом работы закупщиков является управление финансовыми (расчеты с поставщиками) потоками.

Все перечисленные выше требования к закупочной логистике невозможно реализовать без управления кадровыми потоками, направленного на обеспечение закупочных процессов специалистами соответствующей квалификации.

Управление внутренней цепью поставок предполагает тесное взаимодействие работников отдела закупок с другими подразделениями предприятия. В первую очередь это относится к производственным или торговым подразделениям, так как именно они являются основными внутренними потребителями результатов работы отдела закупок. Кроме того, необходимо выстраивать эффективные рабочие отношения с подразделениями, участвующими в закупочной логистике.

Например, договор с поставщиками на поставку товаров имеет коммерческую, финансовую, юридическую, транспортную и другие составляющие. К коммерческой части можно отнести выбор ассортимента, виды скидок, условия возврата товаров и т. д. К транспортной части относятся: частота поставки, размер партии, скорость оформления и подготовки заказа, удаленность складов поставщика и т. д. Указанные составляющие тесно связаны друг с другом, и их необходимо проработать с участием представителей соответствующих служб предприятия. Только после этого можно принять окончательное решение о выборе поставщика и заключении с ним договора. Рекомендуется включать специалистов заинтересованных служб предприятия в команду, ведущую переговоры с поставщиком. Это позволит урегулировать все важные аспекты закупок еще на начальной стадии работы с поставщиком.

Участвуя в управлении внутренними цепями поставок предприятия, менеджер по закупкам должен решать такие задачи, как определение потребности в закупаемой продукции, формулировка требований к качеству ресурсов, выбор метода закупки, установление графика поставки, оценка качества поступивших товаров, соблюдение условий поставки и пр.

Взаимоотношения с поставщиками

Современная закупочная логистика основывается на следующих приоритетах:

• снижение затрат на закупку ресурсов, но не в ущерб их качеству или срокам поставки;
• установление и развитие долгосрочных отношений с поставщиками;
• создание гарантированного рынка закупок для наиболее эффективных поставщиков, обеспечивающих высокое качество, ритмичность и гибкость поставок при низком уровне издержек.

В сфере закупочной логистики наметились новые направления:

• тесное взаимодействие и управление поставщиками,
• внедрение новых технологий (в том числе информационных),
• концентрация сил компании на своих ключевых компетенциях
• передача на аутсорсинг неключевых бизнес-процессов.

Управление взаимоотношениями с поставщиками

Под управлением взаимоотношениями с поставщиками (SRМ - Supplier Relationship Management) понимается рационализация базы поставщиков, постоянный анализ их функционирования, наращивание потенциала их деятельности, выстраивание эффективного взаимодействия с ними и пр. Такие изменения в отношениях произошли вследствие развития кооперации между участниками цепей поставок, что стало необходимым в условиях быстро меняющейся рыночной среды.

Только тесное взаимодействие компании со своими поставщиками и потребителями может обеспечить наращивание ее конкурентного потенциала, а также конкурентного потенциала всей цепи поставок. Все успешные компании планируют долгосрочные отношения со своими ключевыми поставщиками, чтобы улучшить общие показатели функционирования и снизить общие издержки цепи поставок.

Конкуренция на рынке смещается от конкуренции между отдельными производствами и торговыми организациями к конкуренции между цепями поставок. В связи с этим для усиления всей цепи поставок компании при заключении договоров на поставку переходят от варианта выигрыша одной стороны за счет проигрыша другой к варианту выигрыша обеих сторон.

Логистическая технология SRМ появилась в результате следующих объективных причин:

• Невозможность эффективно управлять закупками во всей цепи поставок существующими методами и инструментами.
• Рост числа поставщиков и ассортимента закупаемых продуктов.
• Неэффективное взаимодействие участников в цепях поставок.
• Недостаточный учет поставщиками быстро меняющихся требований потребителей.
• Трудности нахождения нужных товаров и поставщиков с необходимыми характеристиками.
• Необходимость компьютеризации ряда закупочных операций:
  • выбор нужных товаров и согласование их характеристик,
  • анализ затрат на закупки,
  • создание запросов на поставку,
  • оценка предложений поставщиков и пр.

(Логистика: учебник / под ред. В.И.Сергеева. С. 387.)

Таким образом, SRМ позволяет улучшить закупочную логистику, используя оперативные и достоверные сведения о характеристиках поставщиков; информационный обмен с поставщиком, обеспечивающий согласованность бизнес-процессов; выявление и оценку возможностей снижения затрат на закупки.

Совместное управление запасами (VMI)

На современном этапе развития бизнеса и логистики появился альтернативный путь управления запасами. Компания-покупатель вместо того, чтобы оформлять заказы поставщику на поставку ресурсов, обменивается с ним информацией. Эта информация отражает фактический спрос или продажи продукции, имеющиеся у покупателя на данный момент запасы. Кроме того, поставщику сообщаются дополнительные сведения: планируемые распродажи, рекламные акции, увеличение точек продаж и пр. На основе этой информации поставщик берет на себя ответственность за пополнение запасов потребителя.

Таким образом, покупатель не направляет поставщику заказы. Он устанавливает для поставщика низшие и высшие пределы запасов по каждому наименованию продукции, за которые поставщик не может выходить. На этих условиях поставщик берет на себя ответственность за поддержание необходимого количества запасов у потребителя.

Технология VMI

Перед поставщиком применение логистической технологии VMI (Vendor Managed Inventory) открывает возможности рационализации процесса поставки посредством более точного прогнозирования спроса, согласования объемов и времени пополнения запасов компании-покупателя со своими производственными характеристиками.

Логистическая технология VMI базируется на тесном сотрудничестве между заказчиком и поставщиком, поэтому термин «совместное управление запасами» был бы для нее более подходящим.

Для покупателя данная логистическая технология выгодна тем, что уровень запасов может быть значительно уменьшен, в то время как риск их дефицита снижается. Кроме того, часто используется соглашение, по которому покупатель не оплачивает поставленные товары до тех пор, пока они не проданы или использованы. Это дает ему значительную экономию оборотного капитала. Преимущество для поставщика состоит в том, что благодаря доступу к информации о реальном спросе, которая распространяется с помощью электронных средств обмена, он может лучше планировать график производства и
распределения своей продукции, повышая таким образом эффективность производственных процессов и в то же время сокращая уровень запасов.

Предпосылки использования технологии VMI

Для реализации логистической технологии VMI необходимо иметь ряд предпосылок. В первую очередь поставщик должен обладать высокой компетентностью в технологиях пополнения запасов.

Кроме того, внедрение VMI невозможно без доверия ее участников, в особенности со стороны клиента, который предоставляет поставщику доступ к информации о текущих продажах, ценообразовании на продукцию, поставляемую поставщиком, маркетинговых стратегиях и пр. Как показывает практика, внедрение VMI в требует правильного подхода к формированию ассортимента со стороны торговых предприятий. До сих пор нет удачных примеров передачи поставщикам функции определения состава представленных в магазине позиций. Логистическая технология VMI применяется лишь для пополнения ассортимента товарами, заказанными ранее сотрудниками магазина. На наш взгляд, это вполне оправданно. Сложность ассортимента и необходимость формирования у покупателей целостного и индивидуального образа магазина требуют оставить за торговыми работниками отбор позиций для продажи, определение пропорций и структуры ассортиментных групп и пр.

По оценкам аналитиков, в магазине, имеющем правильно выстроенный, сбалансированный и отвечающий спросу целевых покупателей ассортимент, рост объемов продаж составляет как минимум 30% по сравнению с товарооборотом , который имел магазин при хаотично сформированном предложении товаров.

Способы реализации VMI на практике

При передаче управления частью ассортимента поставщикам возникает опасность дисбаланса между товарными группами. В результате объемы продаж магазина по управляемым поставщиками категориям товаров могут снизиться. Логистическая технология VMI может воплощаться на практике следующими способами (Логистика: учебник / под ред. В.И. Сергеева. С. 458.):

• В самом простом случае поставщик осуществляет регулярные поставки и пополняет запасы до заранее установленного компанией-покупателем уровня. Многие годы такая практика существовала на рынке канцелярских товаров и бакалеи.
• Частным случаем VMI является консигнация - процесс, в ходе которого поставщик размещает свои товары на территории компании-заказчика, не получая за них оплату до тех пор, пока этот товар не использован или не продан. По логике этого процесса поставщик максимально заинтересован в ускорении оборота своих запасов, находящихся в распоряжении клиента.
• Поставщик имеет доступ к базе данных о наличии товаров у клиента, самостоятельно анализирует эти данные и принимает решения о поставляемых наименованиях товаров и количественных характеристиках пополнения запасов клиента.
• Одной из разновидностей VMI является постоянное присутствие представителя поставщика на территории заказчика. В этом случае поставщик отвечает за весь процесс поддержания запасов.

Преимущества VMI

VMI обеспечивает целый ряд преимуществ в отношениях между поставщиком и покупателем в цепи поставок. Отметим основные:

• Повышение уровня обслуживания. Обладая актуальной информацией о состоянии запасов клиента, поставщик имеет больше возможностей удовлетворения его спроса.
• Снижение неопределенности спроса. Доступ к информации о запасах потребителя и использование аналитических программ позволяют поставщику избежать возникновения непрогнозируемых заказов, что дает возможность работать с более низким уровнем запасов.
• Повышение оборачиваемости запасов при снижении расходов на их содержание. Для поставщика эта экономия сводится к снижению уровня запасов, в особенности страховых, для покупателя - к снижению расходов на управление заказами и организацию процесса пополнения запасов, поскольку основная деятельность в этой области осуществляется поставщиком. Кроме того, значительно сокращается срок поставки, что так-же положительно влияет на оборачиваемость запасов.
• Увеличение объема и рентабельности продаж. Этот эффект возникает как результат всего перечисленного выше.
• Установление долгосрочных партнерских отношений. Внедрение VMI требует серьезных инвестиций в организацию эффективного обмена информацией между партнерами.

Логисты называют неопределенность, недостаток информации «матерью всех запасов», потому что организации, не обладая надежными сведениями о будущем спросе, создают запасы ресурсов для смягчения неблагоприятных последствий резкого увеличения потребности в них. Отсюда понятно: в случае снижения неопределенности появляется возможность соответствующего снижения запасов. Получая информацию в местах продаж и быстро передавая ее в производственные подразделения, предприятие добивается сокращения сроков реагирования на запросы покупателей.

Потенциальные недостатки VMI

Однако, как и все другие технологии, VMI имеет ряд потенциальных недостатков, без должного внимания к которым можно не получить положительные результаты от ее внедрения.

Основными недостатками для закупающей стороны являются:

• отсутствие нужного товара;
• невозможность получения от поставщика скидок, предоставляемых при закупке крупных партий товара;
• проблемы с доставкой и транспортом, связанные с необходимостью частых перевозок.

Для поставщика , работающего в режиме VMI, возможны следующие отрицательные моменты:

• Платежи от покупателей поступают не сразу за закупленную партию товара, а распределяются во времени, так как оплачивается проданная (или использованная) продукция.
• Возможны ошибочные поставки, если произошло неожиданное изменение потребностей и объемов продаж у компании-покупателя.
• Повышаются издержки, связанные с хранением основного запаса у поставщика и с доставкой товаров покупателю мелкими партиями.
• Увеличиваются затраты по охране и страхованию.

Не все компании, внедрившие VMI, полностью используют стратегический потенциал, заложенный в этой концепции ведения бизнеса. Основной причиной является рыночная среда, в которой борьба за самую низкую цену покупки кажется более предпочтительной, чем развитие долгосрочных стратегических отношений с поставщиками. Кроме того, многие компании не имеют набора требований к своим поставщикам, не проводят их сегментацию по степени важности для своего бизнеса и не фиксируют историю отношений с ними. Это приводит к тому, что на технологию VMI переходят с поставщиками, которые не обладают необходимым уровнем развития логистики.

Тем не менее, несмотря на отмеченные сложности, преимущества VMI при правильном внедрении этой логистической технологии намного превосходят трудности ее освоения.

Поставка точно в срок (JIT)

Иногда JIT понимают как поставку товаров небольшими партиями по первому требованию покупателя. Однако такой упрощенный подход ведет к тому, что запасы растут уже на складах поставщика. В целом же в цепи поставок запасы не сокращаются, а лишь перемещаются в пространстве - с предприятий-заказчиков на предприятия-поставщики. Повышению общей эффективности цепи поставок это мало способствует.

Преимущества JIT

Отличительной чертой логистической технологии «точно в срок» является то, что уровень запасов сокращается и у поставщиков, и у заказчиков. Система «точно в срок» именно система, в который различные элементы тесно увязаны друг с другом.

JIT позволяет экономить на снижении уровня запасов и сокращении складских помещений. Однако нужно помнить, что многие из сэкономленных затрат перекладываются на поставщиков. Кроме того, стоимость закупаемых ресурсов может оказаться более высокой из-за отсутствия экономии некоторых видов издержек (например, транспортных), связанных с поставкой мелких партий товаров.

Основными слагаемыми положительного эффекта от использования JIT являются:

• исключение ряда операций из бизнес-процесса закупки товаров;
• сокращение текущих запасов, поскольку ресурсы поступают непосредственно в производство либо в торговый зал;
• сокращение страховых запасов, так как увеличивается надежность поставок за счет перехода на долгосрочные отношения с проверенными поставщиками и перевозчиками;
• сокращение запасов в пути за счет сокращения времени доставки;
• улучшение качества поступающих товаров, потому что используются поставщики, качество продукции которых сертифицировано;
• увеличение надежности поставок, так как у поставщика и получателя существует совместная заинтересованность в функционировании JIT.

Проблемы внедрения JIT

Как показывает практика (Беседина В.Н., Демченко А.А. Основы логистики в торговле: учеб. пособие. М.: Экономистъ, 2005. С. 45.), основной преградой на пути внедрения логистической технологии JIT является разное понимание поставщиком и покупателем условий сотрудничества. Укажем основные области расхождений во мнениях.

График поставок

Для поставщика наиболее приемлем график, характеризующийся стабильностью поставок по объему и по времени. Покупатель заинтересован в поставках по мере необходимости, т. е. в зависимости от спроса на товары.

Требования к качеству

Потребитель предъявляет высокие требования к качеству поставляемых ему товаров, поставщик же может рассматривать эти требования как завышенные, так как их удовлетворение приводит к увеличению его затрат.

Размер партий поставляемых товаров

Поставщик и потребитель расходятся в оценке экономически целесообразного для каждого из них размера партий и периодичности поставок, пытаясь переложить затраты по хранению запасов друг на друга.

Расстояние от потребителя

Удаленность потребителя может вступить в противоречие с его требованием к поставщику привозить ресурсы часто и небольшими партиями, что может оказаться экономически невыгодным для поставщика.

Форвардные контракты

В качестве абсолютно противоположного JIT метода закупок укажем стратегию покупки товаров заранее, до их производства (форвардные сделки). Форвардные контракты заключаются на товарных биржах. Покупая продукцию с отсрочкой поставки, компания стремится застраховать себя от возможного повышения цен в будущем.

Скидки за объем

Среди других решений по оптимизации процедуры закупок можно отметить различные стратегии ценовых скидок. Суть этих стратегий заключается в том, что поставщики продукции предлагают покупателям скидки, если они закупают товары большими партиями. Однако в этом случае компания может понести большие затраты на хранение и управление запасами, что может частично или полностью ликвидировать выгоду, полученную за счет ценовой скидки. В связи с этим перед логистом встает задача определения оптимального количества закупаемых товаров.

Централизация закупок в розничных сетях

Как именно организованы закупки, зависит от типа и размера торговой компании.

В небольшом предприятии за все закупки может отвечать один сотрудник. В торговом предприятии средних размеров может быть создан отдел, в котором работают менеджеры по закупкам, экспедиторы, складские работники. В крупных торговых сетях существует отдел закупок, в который входят только менеджеры по закупкам, а функции доставки и хранения товаров сосредоточены в других подразделениях.

В современных торговых сетях применяются две основные формы управления закупками: централизованная и децентрализованная.

Централизованная форма означает принятие решений по закупкам в едином закупочном отделе сети. Таким образом магазины не занимаются закупками, их снабжают из центрального распределительного склада сети. Эта система закупочной логистики имеет явные плюсы.

Плюсы централизованной формы управления закупками

Во-первых, сокращаются накладные расходы, так как торговой сети требуется меньше менеджеров по закупкам.

Во-вторых, единый отдел закупок обобщает потребности в товарах всех магазинов сети и на этой основе формирует крупные заказы, что позволяет добиться от поставщиков снижения цен на закупаемую продукцию.

Наконец, централизация позволяет возложить принятие большинства решений по закупкам на наиболее квалифицированных менеджеров компании. В магазины из центрального офиса сети приходят детальные руководства, предписывающие, как размещать и выкладывать товары в торговых залах. Это позволяет проводить в торговых точках единую ассортиментную политику, формировать узнаваемость, единый имидж сетевого магазина.

Минусы централизации закупок

Однако у централизованной организации закупок есть свои минусы. При такой организации закупок и снабжения магазинов торговой компании труднее учитывать особенности работы отдельных магазинов, региональные различия в спросе.

При централизованной организации закупок специалисты по закупкам не поддерживают тесных контактов с коллегами, ответственными за продажи, что отдаляет их от реального спроса на приобретаемые товары. Специализация менеджеров в крупном отделе закупок, безусловно, улучшает их профессиональные навыки, но вместе с тем ограничивает получаемую ими информацию о потребностях покупателей.

Понимая эти недостатки централизации, руководители торговых сетей должны принимать меры для их смягчения. Обычно используются следующие подходы:

• улучшение информационного обмена между специалистами по закупкам и специалистами по продажам;
• систематические посещения специалистами по закупкам магазинов сети;
• децентрализация закупочного процесса для некоторых категорий товаров (например, производимых в регионах).

Несмотря на недостатки, магистральным путем организации закупочной логистики является централизация, позволяющая снижать издержки за счет эффекта масштаба. В связи с этим все больше торговых сетей используют централизованный подход.

Централизация закупок в торговых сетях

Применительно к торговым сетям централизация и децентрализация закупок выглядит следующим образом. При децентрализованных закупках магазины сами определяют состав и количество нужных им товаров и заказывают их в распределительном центре торговой сети, а иногда и напрямую у поставщиков. При этом они могут не знать о текущих остатках товаров в распределительном центре или обладать компьютерной программой, с помощью которой можно видеть остатки склада в режиме реального времени. Заказы магазинов, как правило, автоматизированы.

В условиях централизованных закупок распределительный центр централизованно поставляет закупленные у поставщиков товары в магазины сети. Зная текущие остатки на складах сети, остатки и скорость продаж в каждой торговой точке, распределительный центр поставляет в магазины только те товары и в том количестве, которые им нужны. Это более эффективный вариант организации закупочной и распределительной логистики, который позволяет использовать для выполнения рутинных операций компьютерные программы и электронные заказы. Однако для внедрения централизованных закупок и снабжения торговая сеть должна иметь (Бузукова Е. Закупки и поставщики. Курс управления ассортиментом в рознице. СПб.: Питер, 2009. С. 130.):

• единую информационную систему, связывающую сетевые магазины и распределительный центр, позволяющую отслеживать остатки во всех структурах сети в режиме реального времени;
• точные сведения о запасах товаров;
• четкий алгоритм снабжения магазинов, предусматривающий действия в неплановых ситуациях (опоздание поставки, дефицит товаров, возвраты, проблемы с приемкой товаров и т. д.);
• возможность корректировать автоматические заказы вручную. (Это относится к товарам, спрос на которые еще неизвестен, товарам, прогноз спроса на которые затруднен, и пр.)

В крупных национальных сетях магазинов применяют многоступенчатую организацию управления закупками. В этом случае центральная закупочная служба обеспечивает планирование и управление поставщиками, а децентрализованные (региональные) подразделения отвечают за интеграцию процессов закупочной и распределительной логистики на местах. При этом центральный офис имеет право распоряжаться децентрализованными подразделениями.

Категорийный менеджмент

Категорийный менеджмент (Category Management) - это форма управления закупками, при которой каждая товарная категория рассматривается как самостоятельное направление бизнеса и оценивается установленными показателями. В рамках каждой категории в лице категорийного менеджера существует единый центр ответственности и принятия решений по всему кругу вопросов товародвижения: от склада поставщика до полки в торговом зале магазина.

Специалисты выделяют два основных варианта организации движения товаров по внутренним цепям поставок: распределение функций закупочной логистики по нескольким подразделениям и категорийный менеджмент.

Распределение функций закупки по разным отделам может выглядеть следующим образом:

• формирование ассортимента, переговоры с поставщиком выполняются отделом закупок;
• установка цен является ответственностью отдела ценообразования;
• определением количества и цен на товары, участвующие в акциях, занимается отдел маркетинга;
• разработка планограмм выкладки товаров в торговых залах - функция отдела мерчандайзинга и т. д.

Преимущества такого способа организации закупочной логистики могут проявиться только в том случае, если компания ориентируется на использование малоквалифицированного персонала, обученного выполнять конкретные операции, четко прописанные в стандартах выполнения работ.

Главным недостатком данного варианта является громоздкость структуры и неуправляемость процесса - растет число начальников и уровень бюрократии. К тому же нередко между отделами существует не сотрудничество, а конкуренция. Категорийный менеджмент позволяет избежать этих недостатков.

Использование принципов категорийного менеджмента способствует построению системного и одновременно гибкого бизнеса и подразумевает наличие в компании единого центра ответственности и принятия решений по всему блоку вопросов, связанному с управлением внутренними цепями поставок - от формирования ассортимента торговых точек до определения мест выкладки товаров в торговых залах магазинов.

При этом выявление и удовлетворение потребностей покупателей ― важнейшее условие эффективности категорийного менеджмента в торговом предприятии.

Функции категорийного менеджмента

1. Управление коммуникациями с поставщиками, а также внутри компании между отделом закупок и отделом продаж.
2. Управление ассортиментом путем анализа его движения.
3. Управление торговым пространством магазина (мерчандайзинг).
4. Ценообразование.

Категорийный менеджер

Категорийный менеджер (Category Manager) - это специалист, отвечающий за реализацию ассортиментной политики компании или магазина, управляющий вверенными ему категориями товара: от их закупки до контроля продажи.

Особенность работы категорийного менеджера заключается в том, что он является скорее предпринимателем, чем менеджером, поскольку отвечает за оборот и рентабельность категории товаров. Он заинтересован сформировать ее наиболее эффективно: купить товар на выгодных условиях, доставить с наименьшими издержками, выложить в соответствии с требованиями мерчандайзинга, т. е. оптимизировать все операции, относящиеся к движению вверенной ему категории товаров.

Обязанности категорийного менеджера

Перечислим основные функциональные обязанности категорийного менеджера (Категорийный менеджер - справка о профессии. - http://www.retailexperts.ru/Article/management_categorical/postidown_news/21):

• формирование ассортимента в рамках товарной категории;
• поиск и установление связей с поставщиками, проведение переговоров;
• организация закупок товаров, их доставки и хранения;
• мониторинг ассортимента, цен, технологий работы конкурентов;
• участие в формировании планов закупок совместно с директорами магазинов;
• анализ продаж и прибыльности отдельных товаров и категории в целом;
• ценообразование и формирование прайс-листов (предложений для оптовых клиентов компании, если такие существуют);
• координация работ по созданию, внедрению и поддержанию системы мерчандайзинга;
• разработка маркетинговых мероприятий для поддержки и стимулирования продаж товаров категории (совместно с отделом маркетинга, если это необходимо);
• руководство и координация деятельности сотрудников отдела (экспедиторов, закупщиков, мерчандайзеров) с целью обеспечения максимальных плановых показателей по категориям товаров.

В соответствии с принципами категорийного менеджмента при определении того, какие товары требуется закупать для магазина, необходимо провести следующие работы:

• определить формат магазина, его концепцию и позиционирование;
• изучить спрос, выяснить, кто является основным (целевым) покупателем категории и каковы его потребности;
• изучить ассортимент конкурентов (каковы их преимущества).

И только после этого можно определить, какое место (по объему продаж и торговой площади) данная категория товаров будет занимать в магазине.

Полученные знания дают возможность организовать закупочную логистику для данной категории товаров.

Особенности категорий товаров

При этом необходимо учитывать, что каждой категории товаров присуща своя роль в ассортименте (Бузукова Е. Закупки и поставщики. Курс управления ассортиментом в рознице. С. 169–171.):

• Уникальные товары - имидж и запоминаемость магазина, импульсные покупки.
• Приоритетные - прибыльность и привлечение потока покупателей.
• Базовые - высокая оборачиваемость и привлечение потока покупателей.
• Периодические (сезонные) - обновление ассортимента, привлечение и удержание покупателей.
• Удобные - обеспечение постоянного покупательского потока, комплексность покупки, удобство для покупателей.

Исходя из особенностей каждой категории, для нее разрабатываются свои нормы оборачиваемости, складского запаса, периодичности закупок и т.д.

Таким образом, наполнение категории конкретными наименованиями товаров должно происходить в зависимости от того, какую цель ставит магазин перед данной категорией (см. таблицу в конце статьи).

Зачастую формирование категорийного менеджмента затруднено сложностью ассортимента продукции. Однако торговые предприятия (в первую очередь крупные торговые сети) могут получить важные конкурентные преимущества, если правильно сформируют категории товаров и организуют закупочную логистику с учетом тех преимуществ, которые дает категорийный менеджмент.

Соотношение целей магазина, категорий и товаров внутри категории

Бузукова Е. Закупки и поставщики. Курс управления ассортиментом в рознице. С. 168.

Решение "Помощник закупок" для 1С

Автоматическое пополнение запасов. Товар всегда в нужном количестве и месте. Экономия вашего бюджета. Контроль отсутствие избыточного товара Автозаказ товара у поставщиков в один клик

Сайт сайт

Компания

Первая система. Центр автоматизации торговли

Закупка - это ответственная организационная функция приобретения материалов или продуктов для производства или перепродажи.

Закупочной деятельностью занимаются компании, правительства и некоммерческие агентства. Закупка - необходимая и важная функция во всех фирмах. Типичные цели и задачи закупочной деятельности:

• поддержание оптимального уровня качества входящих материалов;
• приобретение входящей продукции по минимально возможной полной цене (под полной ценой подразумеваются все затраты в цепи поставок);
• поиск и использование надежных, конкурентоспособных поставщиков;
• снижение объема запасов товаров и обеспечение «гладкого» продвижения товаров по цепи поставок;
• кооперирование и интегрирование с другими функциями.

Задачи и функции закупочной логистики

В странах с рыночной экономикой основной целью закупочной логистики является удовлетворение потребностей производства в материалах с максимально возможной экономической эффективностью. Однако ее достижение зависит от решения целого ряда задач. В обобщенном виде эти задачи можно сгруппировать следующим образом.

• 1. Обеспечение обоснованных сроков закупки сырья и комплектующих изделий (материалы, закупленные ранее намеченного срока, ложатся дополнительной нагрузкой на оборотные фонды предприятий, а опоздание в закупках может сорвать выполнение производственной программы или привести к ее изменению).
• 2. Обеспечение точного соответствия между количеством поставок и потребностями в них (избыток или недостаточное количество поставляемых товарно-материальных ресурсов также негативно влияет на баланс оборотных фондов и устойчивость выпуска продукции, кроме того, может вызвать дополнительные расходы при восстановлении балансового оптимума).
• 3. Соблюдение требований производства по качеству сырья и комплектующих изделий.

Основу экономической эффективности закупочной логистики составляют поиск и закупка необходимых материалов удовлетворительного качества по минимальным ценам. В изучении рынка, которое проводится соответствующими отделами фирм, вопрос цен - главный, но существенную роль играет также анализ других факторов, в том числе возможных логистических расходов и сроков поставок.

Для оптового покупателя такое положение дел требует точного расчета издержек. Хотя степень влияния снабженческих издержек на уровень общих производственных затрат в трудоемких и капиталоемких отраслях не столь велика по сравнению с другими отраслями экономики, особенно материалоемкими, расчет затрат на приобретение сырья и материалов во многом определяет дальнейшую стратегию производства и сбыта конечной продукции.

В западной практике закупочной деятельности выработан ряд общих правил или рекомендаций, которые не только существенно облегчают отношения с поставщиками и банковской сферой, но и обеспечивают устойчивое положение производства.

Этот своеобразный кодекс характеризует этические нормы партнерства. Кратко он может быть сформулирован следующим образом: в основе успешной подготовки и производства продукции, при прочих равных условиях, лежат хорошие отношения между предпринимателем, с одной стороны, и кредиторами и поставщиками, с другой. Особое внимание следует уделять отношениям с кредиторами, поскольку их доверие и готовность помочь особенно важны.

В отношениях с поставщиками рекомендуется держаться нескольких основных принципов:

• 1. Обращаться с поставщиками так же, как с клиентами фирмы.
• 2. Не забывать демонстрировать на деле общность интересов.
• 3. Знакомить поставщика со своими задачами и быть в курсе его деловых операций.
• 4. Проявлять готовность помочь в случае возникновения проблем у поставщика.
• 5. Соблюдать принятые на себя обязательства.
• 6. Учитывать в деловой практике интересы поставщика.
• 7. Поддерживать по возможности стабильные контакты в деловой сфере.

На оптимизацию звена «закупка» логистической цепи влияют не только внешние, но и внутренние факторы, связанные с различным пониманием оптимальной деятельности и целями других звеньев, что вызывает необходимость поиска экономических компромиссов между различными структурными подразделениями фирм.

Развитие новых отраслей экономики и более разнообразные предложения товаров на рынках усложняют функции сферы закупок сырья и материалов. Успешное осуществление закупок предполагает наличие обширной информации о рынках, где они осуществляются. Что же касается задач исследования рынка закупок, то они заключаются в регулярном сборе и оценке информации в целях определения емкости рынка и создания предпосылок для оптимизации закупок.

Исходным пунктом исследования рынка должна быть точно сформулированная постановка проблемы. Толчком к проведению исследования могут стать соображения относительного размера издержек, изменений в собственной программе сбыта, использование технического прогресса, повышения удельного веса фирмы на рынке, конкуренции, ненадежности поставщиков, неясности размеров предложения в будущем и многое другое.

Простейший алгоритм решения задачи исследования рынка может быть представлен в виде структуры его информационного обеспечения, перечня типов рынка и приведенных ниже вопросов относительно их (рис. 13).

Рис. 13. Алгоритм поиска и использования информации о конъюнктуре

рынка ресурсов

Цель проведения исследований рынка закупок сырья и материалов определяет одновременно и тип рынков, которые должны быть исследованы. Это:

• непосредственные рынки (обеспечивающие в настоящее время потребности в сырье и материалах);
• опосредованные рынки (рынки, используемые поставщиками);
• рынки заменителей (полностью или частично заменяемых продуктов);
• новые рынки.

Полученная информация должна отражать предложения, спрос и рыночный баланс. На базе полученной информации, как правило, дается ответ на следующие вопросы:

• Какова структура исследуемого рынка? (Какая форма рынка имеет место?)
• Как организован исследуемый рынок? (Как протекает балансирование спроса и предложения?)
• Каким образом будут развиваться структура и организация рынка?

Для того чтобы можно было глубже уяснить смысл перечисленных вопросов и получить на них достоверные ответы, информация часто подается в трех аспектах:

• современный анализ рынка («моментальный снимок»);
• динамика изменения конъюнктуры рынка;
• прогнозы изменения рынка.

При проведении анализа важным инструментом исследования рынка закупок товаров производственного назначения являются запросы потенциальных потребителей. Используя запросы, рынок можно сориентировать на потенциальный спрос.

Исследования рынка закупок сырья и материалов могут рассматриваться внутри предприятия и как средство решения проблем, возникающих в научных исследованиях и конструкторских разработках, которые связаны с характеристиками нового сырья и комплектующих. Кроме того, необходимо иметь в виду, что важная информация об изменениях и тенденциях развития рынка закупок сырья и материалов может быть получена на основе внутризаводской или внутрифирменной отчетности.

Изучение рынка с целью закупок сырья и комплектующих изделий проводится параллельно с разработкой новой продукции. Например, в машиностроении оно начинается и осуществляется на стадии конструирования изделий. Задача органов снабжения - обеспечить конструкторов необходимыми каталогами, описаниями, проспектами по профилю проводимой работы с целью их полной и объективной ориентации в соответствующих вопросах.

Однако каталоги и описания обычно не содержат информации о ценах, без чего трудно добиться экономически выгодных решений по материалам и конструкции будущих изделий. Поэтому прямой задачей снабжающих органов является сбор информации о ценах, возможных сроках поставок, транспортных расходах и поиск их оптимального сочетания.

Количество материалов, дата начала поставок и продолжительность периода их поступления зависят от производственных программ компании, которые в свою очередь определяются результатами изучения рынка сбыта. Общей проблемой для большинства компаний является следующая дилемма. Как осуществить производственную программу: путем прочного, но не всегда экономически эффективного обеспечения материалами либо задерживая выпуск продукции в связи с затратами дополнительного времени на закупку экономически выгодных материалов?

Изучив рынок и остановившись на конкретных поставщиках, отдел закупок обязан определить потребности предприятия или фирмы в конкретных поставках.

Определение потребностей на основе заказов происходит путем разложения спецификации на отдельные комплектующие с учетом уже имеющихся складских запасов.

Если потребности на основе заказов не могут быть определены, тогда используют метод определения потребностей на основе расходов или прошлого опыта. Прогнозируемая потребность в этом случае определяется при помощи простейших расчетных методов. В дополнение к ним на практике часто пользуются интуитивными методами прогноза прежде всего в тех случаях, когда расходы не подвержены сезонным колебаниям и не испытывают воздействия каких-либо внешних факторов.

Способы поставки закупаемых материалов весьма разнообразны. Товары, потребность в которых возникает непредвиденно и не требующие длительного хранения, закупаются, как правило, в сроки, близкие к их потреблению. Материалы разового и постоянного потребления, требуемые к определенному моменту, закупаются на условиях договорной поставки, оговаривающей точное время подвоза.

При таком способе поставки объем запасов материалов на фирме уменьшается, а связанные с ним издержки сокращаются. Способствуют резкому снижению производственных запасов регулярные поставки таких материалов, которые доставляются потребителю через определенные интервалы времени в соответствии с графиком потребности в них производства на тот или иной период.

Фирмы осуществляют также конъюнктурные и спекулятивные закупки товаров.

Важнейший элемент в политике закупок - анализ цены приобретаемых товаров. Для этого используются различные виды расчетов:

• 1. Простой метод калькуляции (показатель общих издержек делится на показатель производственной продукции).
• 2. Калькуляция по эквивалентным показателям (издержки дробятся по отдельным статьям и берутся усредненно).
• 3. Постоянная калькуляция (точный учет издержек по каждой операции на базе АСУ).

Транспортные расходы также находятся в поле зрения органов МТС. Принимаются во внимание не только дальность перевозок, но и вид транспорта, скорость доставки, партионность грузов, способ их упаковки, методы разгрузки в случае смешанных сообщений.

Помимо транспортных, значительные затраты вызывает хранение материалов. Снабженческая деятельность имеет цель - обеспечить эффективное выполнение производственной задачи за счет сведения по возможности до минимума объема запасов. Тем не менее было бы неправильным считать, что отсутствуют побудительные причины создавать излишние запасы.

Конъюнктурные и сезонные колебания цен, инфляция, изменение политико-экономической обстановки в производящих сырье регионах мира и другие факторы могут быть такими стимулами.

В соответствии с компетенцией логистики в процессе обеспечения предприятия предметами труда должны иметь место мероприятия по реализации системного подхода к управлению материальными потоками в пределах самой службы снабжения.

Для обеспечения предприятия предметами труда необходимо решить задачи: что купить; сколько купить; у кого купить; на каких условиях закупать.

Кроме того, необходимо выполнить следующие работы:

• заключить договор;
• проконтролировать исполнение договора;
• организовать доставку;
• организовать складирование.

Что, сколько и у кого купить - задачи сложные по своей природе. В России их решение осложнено тем, что в недавнем прошлом предприятия в полном объеме эти задачи зачастую не решали вообще, так как ресурсы распределялись централизованно.

Существует два основных варианта организации снабжения, принципиально отличающихся друг от друга возможностями реализации системного подхода к управлению материальными потоками в процессе обеспечения предприятия сырьем.

На рис. 14 показан вариант организационной структуры предприятия с распределением задач между различными функциональными подразделениями. Как видно, задачи что закупать и сколько закупать решаются дирекцией по производству. Здесь же выполняются работы по складированию закупленных предметов труда.

Рис. 14. Распределение функций закупочной логистики между подразделениями

предприятия

Задачи, у кого и на каких условиях закупать, решаются дирекцией по закупкам. Здесь же выполняются и перечисленные работы по снабжению, т. е. заключаются договоры, контролируется их исполнение. В результате функция управления материальным потоком в процессе снабжения предприятия сырьем и материалами разделена между различными службами и затруднена ее эффективная реализация.

Другой вариант, представленный на рис. 15, предполагает сосредоточение всех функций снабжения в одних руках. Такая

Рис. 15. Организационная структура управления закупками

структура создает широкие возможности логистической оптимизации материального потока на стадии закупок предметов труда.

Анализ, определение потребностей и расчет закупаемых материалов

Логистика закупок является первой логистической подсистемой, представляющей собой процесс движения сырья, материалов, комплектующих изделий и запасных частей с рынка закупок до складов предприятия.

Для эффективного функционирования логистики закупок необходимо знать, какие именно материалы необходимы для производства продукта, составить план закупок, обеспечивающих согласованность действий всех отделов и должностных лиц предприятия по решению следующих задач снабжения:

• анализ, определение потребностей, расчет количества заказанных материалов;
• определение метода закупок;
• согласование цены и заключение договора;
• установление наблюдения за количеством, качеством и сроками поставок;
• организация размещения товара на складе.

Качественное планирование и информационное обслуживание логистики снабжения решает также задачу равновесия противоречия между необходимостью бесперебойного снабжения производства и минимизацией складских запасов.

В процессе планирования закупок необходимо определить:

• какие материалы требуются;
• количество материала, которое понадобится для производства продукта;
• время, когда они понадобятся;
• возможности поставщиков, у которых могут быть куплены товары;
• требуемые площади складских помещений;
• издержки на закупки;
• возможности организации производства некоторых деталей на своем предприятии.

Существует множество методик определения того, сколько необходимо закупать материалов для производства продукции и с какой периодичностью они должны поступать от поставщиков, но все они требуют информации о том, как использовались аналогичные материалы в прошлом.

Потребности материалов можно рассчитать, исследуя определенную программу производства конечного продукта. В этом случае речь идет о независимом спросе, который рассчитывается при помощи методики МРР-1. Принцип ее прост: исходная точка - предсказуемый или известный спрос на конечную продукцию. Сборка конечной продукции из закупаемых и производимых самостоятельно материалов закрепляется в списках. При этом должно быть известно время поставок материалов и время производства их на собственном предприятии. Далее определяют брутто-потребность в поставляемых и производимых самостоятельно материалах.

Брутто-потребность переводится затем в нетто-потребность, при этом учитываются: наличный запас, плюс заказанные материалы и уже запланированное собственное производство, минус уже предназначенный для предыдущей серии продукции заказ.

На основе данных расчетов определяют время выполнения заказа. Это время с момента подачи заказа до момента поставки продукции.

Преимущество применения методики планирования потребности в материалах заключается в том, что закупки и производство планируются исходя из потребности в конечном продукте.

Если спрос потребителей колеблется, следует пользоваться методом сглаживания таких колебаний. Применение метода целесообразно в случаях регулярно повторяющихся колебаний спроса на конечный продукт.

Сглаживание достигается сравнением фактического потребления в предшествующем периоде и прогнозными значениями, рассчитанными для этого же периода.

Весомость цифр в отдельные периоды корректируется с помощью так называемого фактора «а», значение которого находится в пределах от 0 до 1. Чем больше «а», тем весомее влияние ближайших прошедших периодов и метод более подходит для оценки фактического потребления.

В логистике используются и другие методы определения потребности в материалах как-то: детерминированный, стохастический и эвристический.

Первый используется в том числе, когда известны определенные период выполнения заказа и потребность в материалах по количеству и срокам. Второй - когда основой для расчета являются математико-статистические методы, дающие ожидаемую потребность; с помощью третьего метода потребность определяется на основе опыта работников.

Все рассмотренные методы имеют свои достоинства и недостатки. Выбор зависит от профиля фирмы, возможностей заказчика, типа изделий, наличия и вида складов и системы контроля запасов.

Закупочная логистика – это управление материальными потоками в процессе обеспечения предприятия материальными ресурсами.

Значимым элементом микрологистической системы является подсистема закупок, организующая вход материального потока в логистическую систему. Управление материальными потоками на данном этапе имеет известную специфику, что объясняет необходимость выделения закупочной логистики в отдельный раздел изучаемой дисциплины.

Основные вопросы, на которые следует ответить в процессе обеспечения предприятия предметами труда, традиционны и определяются логикой снабжения:

Что закупить;

Сколько закупить;

У кого закупить;

На каких условиях закупить.

К традиционному перечню логистика добавляет свои вопросы:

Как системно увязать закупки с производством и сбытом;

Как системно увязать деятельность предприятия с поставщиками.

Обозначенный круг вопросов закупочной логистики определяет состав решаемых в данной функциональной области задач и характер выполняемых работ.

Рассмотрим задачи и работы, относящиеся к закупочной логистике.

1. Определение потребности в материальных ресурсах. Для этого необходимо идентифицировать внутрифирменных потребителей материальных ресурсов. Затем выполняют расчет потребности в материальных ресурсах. При этом устанавливают требования к массе, размеру и другим параметрам поставок, а также к сервису поставок. Далее разрабатывают планы-графики и спецификации на каждую позицию номенклатуры и (или) номенклатурные группы. Для потребляемых материальных ресурсов также может решаться задача «сделать или купить».

2. Исследование рынка закупок. Такое исследование начинают с анализа поведения рынка поставщиков. При этом необходимо идентифицировать всех возможных поставщиков по непосредственным рынкам, рынкам заменителей и новым рынкам. Далее следует предварительная оценка всех возможных источников закупаемых материальных ресурсов, а также анализа рисков, связанных с выходом на конкретный рынок.

3. Выбор поставщика. Он включает в себя поиск информации о поставщиках, поиск оптимального поставщика, оценку результатов работы с выбранными поставщиками.

4. Осуществление закупок. Реализация данной функции начинается с проведения переговоров, которые должны завершиться оформлением договорных отношений, т. е. заключением контракта. Договорные отношения формируют хозяйственные связи, рационализация которых также является задачей логистики. Осуществление закупок включает в себя выбор метода закупок, разработку условий поставки и оплаты, а также организацию транспортировки материальных ресурсов. При этом составляются графики поставки, осуществляется экспедирование, возможно, организуются таможенные процедуры. Завершаются закупки организацией приемного контроля.

5. Контроль поставок. Одной из значимых задач контроля поставок является контроль качества поставки, т. е. учет количества рекламаций и брака. Контроль поставок включает в себя также отслеживание сроков поставки (число ранних поставок или опозданий), отслеживание сроков оформления заказа, сроков транспортировки, а также контроль состояния запасов материальных ресурсов.

6. Подготовка бюджета закупок. Существенной частью закупочной деятельности являются экономические расчеты, так как необходимо точно знать, во что обходятся те или иные работы и решения. При этом определяют затраты:

На выполнение заказа по основным видам материальных ресурсов;

Транспортировку, экспедирование и страхование;

Грузопереработку;

Контроль над соблюдением условий договора поставки;

Приемку и проверку материальных ресурсов;

Поиск информации о потенциальных поставщиках.

В рамках проведения экономических расчетов к задачам закупочной логистики следует отнести расчет издержек из-за дефицита материальных ресурсов.

7. Координация и системная взаимосвязь закупок с производством, сбытом, складированием и транспортированием, а также с поставщиками. Эта специфическая задача закупочной логистики, которая решается, как было отмечено выше, посредством организации системной связи закупок с производством, сбытом, а также тесных связей с поставщиками в области планирования, экономики, техники и технологии.

Снабжение – это деятельность, включающая в себя процедуры закупки, доставки, приемки, хранения и предпродажной подготовки продукции.

Управление снабжением – это деятельность по координации взаимодействия участников цепи поставок с целью обеспечения добавленной ценности для потребителей.

Политика снабжения представляет собой общие рекомендации, на основе которых определяются назначение, цель и аспекты деятельности подразделения снабжения предприятия.

1) описание организационной структуры подразделения снабжения;

2) положение о ценных закупках;

3) положение об этике снабженческой деятельности, функции снабжения;

4) выявление и изучение источников ресурсов и поставщиков продукции;

5) определение потребности и расчет количества заказываемой продукции;

6) решение о заказе;

7) установление числа и сроков поставок и наблюдение за ними;

8) управление запасами;

9) учет и контроль хода выполнения договорных обязательств.

Рассмотрим основные принципы, которым подчиняется определение основных направлений управление снабжением на предприятии:

1) планомерность – завоз продукции на основе плановых графиков завоза;

2) ритмичность – завоз продукции через относительно одинаковые промежутки времени, что создает оптимальные условия для работы оптовых и розничных торговых предприятий, складов, транспорта и других звеньев цепи поставок;

3) оперативность – осуществление процесса снабжения продукцией в зависимости от изменения спроса на нее;

4) экономичность – минимальные затраты рабочего времени, материальных и денежных ресурсов на доставку продукции. Достигается путем эффективного использования транспортных средств, механизации погрузочно-разгрузочных работ, установления оптимальной звенности цепи поставок;

5) централизация – снабжение потребителей продукцией силами и средствами поставщиков;

6) технологичность – использование современных технологий закупок и поставок.

Разработка программы снабжения – это определение вида и количества продукции, закупаемой на различных рынках, а также времени закупки того или иного вида продукции.

Задачей системы снабжения является обеспечение запланированного уровня обслуживания потребителей с минимальными общими затратами.

К системе снабжения, как правило, предъявляют следующие требования:

1) обеспечение непрерывного потока продукции: потока сырья, комплектующих и предоставления услуг, необходимых для жизнедеятельности предприятия;

2) управление запасами – сведение уровня инвестиций, связанных с запасами продукции, и затрат на их поддержание к минимуму;

3) поддержание уровня качества обслуживания потребителей;

4) работа с поставщиками – поиск компетентных поставщиков;

5) стандартизация – покупка стандартной продукции там, где это возможно;

6) достижение минимальной общей стоимости обслуживания; процесс закупки требует наличия продукции и обслуживания по наименьшей стоимости;

7) обеспечение конкурентного преимущества предприятия;

8) развитие отношений и достижение гармоничных, продуктивных и рабочих отношений с сотрудниками других функциональных подразделений предприятия;

9) обеспечение снабжения при снижении уровня накладных расходов. Надежность снабжения – гарантированность обеспечения потребителя необходимой ему продукцией в течение запланированного промежутка времени.

Любое предприятие, как производственное, так и торговое, в котором обрабатываются материальные потоки, имеет в своем составе службу, осуществляющую закупку, доставку и временное хранение предметов труда (служба снабжения): сырья, полуфабрикатов, изделий народного потребления. Деятельность этой службы может быть рассмотрена на трех уровнях, так как служба снабжения одновременно является:

Элементом, обеспечивающим связи и реализацию целей макрологистической системы, в которую входит предприятие;

Элементом микрологистической системы, т. е. одним из подразделений предприятия, обеспечивающим реализацию целей этого предприятия;

Самостоятельной системой, имеющей элементы, структуру и самостоятельные цели.

Рассмотрим цели функционирования службы снабжения на каждом из выделенных уровней.

1. Как элемент макрологистической системы служба снабжения устанавливает хозяйственные связи с поставщиками, согласовывая технико-технологические, экономические и методологические вопросы, связанные с поставкой товаров. Работая в контакте со службами сбыта поставщика и с транспортными организациями, служба снабжения обеспечивает включение предприятия в макрологистическую систему. Идея логистики – получение дополнительной прибыли от согласованных действий всех участников – требует, чтобы персонал службы снабжения добивался реализации целей собственного предприятия не как изолированного объекта, а как звена всей логистической системы. Это означает, что служба снабжения, работая на собственное предприятие, в то же время должна преследовать цель повышения эффективности функционирования всей макрологистической системы. Собственное предприятие при таком подходе рассматривается как элемент всей макрологистической системы: улучшается положение всей системы – улучшается положение предприятия как ее элемента. В качестве простого примера рассмотрим группу способных предпринимателей, каждый из которых ведет собственный бизнес. Если эти люди объединятся и начнут работать не только «на себя», но и на общий результат, то потенциальные возможности получения прибыли каждым из них возрастут.

Логистическая интеграция с поставщиками достигается за счет комплекса мер экономического, технологического, технического и методологического характера. Например, для того чтобы управлять сквозными затратами на логистику, предприятия-партнеры должны обмениваться информацией о составе издержек, выделять наиболее значимые из них, устанавливать взаимосвязи между значимыми издержками, совместно вырабатывать комплекс технико-технологических и методологических мер, обеспечивающих снижение этих издержек. В основе интеграции должна лежать ориентация на хорошие партнерские отношения, на готовность сделать встречный шаг даже тогда, когда это не приносит никакой прибыли. Носитель философии «моя хата с краю...» сегодня, скорее всего, не будет чувствовать себя комфортно в мире бизнеса.

В логистике отношения с поставщиками должны строиться на следующих принципах:

Обращаться с поставщиками так же, как с клиентами фирмы;

Не забывать на деле демонстрировать общность интересов;

Знакомить поставщика со своими задачами и быть в курсе его деловых операций;

Проявлять готовность помочь в случае возникновения проблем у поставщиков;

Соблюдать принятые на себя обязательства;

Учитывать в деловой практике интересы поставщика. Служба снабжения начинает решать задачи обеспечения предприятия материальными ресурсами уже на стадии разработки новой продукции. В логистически организованных системах программа разработки новой продукции может реализовываться с участием поставщиков.

2. Служба снабжения, являясь элементом организовавшего ее предприятия, должна органично вписываться в микрологистическую систему, обеспечивающую прохождение материального потока в цепи «снабжение – производство – сбыт». Обеспечение высокой степени согласованности действий по управлению материальными потоками между службой снабжения и службами производства и сбыта является задачей логистической организации предприятия в целом. Современные системы организации производства и материально-технического снабжения обеспечивают возможность согласования и оперативной корректировки планов и действий снабженческих, производственных и сбытовых звеньев в масштабе предприятия с учетом постоянных изменений в реальном масштабе времени. Цепь «снабжение – производство – сбыт» должна строиться на современной концепции маркетинга, т. е. вначале должна разрабатываться стратегия сбыта, затем, исходя из нее, стратегия развития производства, а уже затем – стратегия снабжения производства. Следует отметить, что маркетинг намечает данную задачу лишь в концептуальном плане. Научный инструментарий маркетинга, нацеленный на всестороннее исследование рынка сбыта, не выработал методов, позволяющих решать задачи технико-технологической согласованности с поставщиками в зависимости от соответствующих требований, выявленных при изучении рынка сбыта. Маркетинг не предлагает также методов системной организации всех участников процессов продвижения материалов от первичного источника сырья вплоть до конечного потребителя. В этом плане логистика развивает маркетинговый подход к предпринимательской деятельности, нарабатывает методы, позволяющие реализовывать концепцию маркетинга, существенно расширяет и дополняет саму концепцию.

3. Эффективность функционирования службы снабжения, возможность реализации перечисленных целей как на уровне предприятия, так и на уровне макрологистики в существенной степени зависит от системной организации самой службы снабжения.

В России решение перечисленных выше задач закупочной логистики осложнено тем, что в недавнем прошлом предприятия эти задачи в полном объеме не решали вообще, так как ресурсы распределялись.

Рассмотрим два варианта организации снабжения, принципиально отличающиеся друг от друга возможностями реализации системного подхода к управлению материальными потоками в процессе обеспечения предприятия сырьем.

Первая модель отражает представленный традиционный вариант организационной структуры предприятия с распределением перечисленных выше задач между различными функциональными подразделениями. Как видим, задачи, что закупить и сколько закупить, решаются дирекцией по производству. Здесь же выполняются и работы по складированию закупленных предметов труда.

Задачи, у кого закупить и на каких условиях закупить, решаются дирекцией по закупкам. Здесь же выполняются и перечисленные работы по снабжению, т. е. заключаются договоры, контролируется их исполнение, организуется доставка закупленных предметов труда. В результате функция управления материальным потоком в процессе снабжения предприятия сырьем и материалами разделена между различными службами, и ее эффективная реализация затруднена.

Вторая модель отражает логистический подход и предполагает сосредоточение всех функций снабжения предприятия в одних руках, например в дирекции по материально-техническому снабжению. Такая структура создает широкие возможности логистической оптимизации материального потока на стадии закупок предметов труда.

Закупочная логистика связана со всеми остальными направлениями логистики, но особенно тесно она взаимодействует с распределительной логистикой. Проанализируем их взаимодействие в процессе проведения продукции от поставщика к потребителю.

Рассмотрим процесс управления материальным потоком на участке между двумя предприятиями, одно из которых является поставщиком товаров, а другое – оптовым покупателем. С позиции первого предприятия управление материальным потоком должно осуществляться методами распределительной логистики. Однако с позиции второго тот же поток должен управляться методами закупочной логистики. Кажущееся противоречие легко разрешимо.

Рассмотрим управление потоком на выделенном участке, если покупатель по договору уже оплатил поставщику доставку товаров на свой склад. В этих условиях прибыль поставщика от сделки в существенной степени зависит от того, насколько рационально его служба сбыта организует доставку заказа на склад потребителя. Другими словами, управлением потоков на рассматриваемом участке занимается поставщик. Применяемые методы относятся к распределительной логистике. Покупатель, уже оплативший доставку, от ее рациональной организации ничего не выигрывает (как ничего и не проигрывает, если доставка организована плохо).

Методы закупочной логистики при управлении материальным потоком применяют на данном участке тогда, когда по условию договора покупатель самостоятельно ввозит товар со складов поставщика. Рациональность действий службы закупок покупателя в этом случае может существенно улучшить его экономические показатели.

Контрагенты могут договориться об иных условиях доставки. Допустим, иногородний поставщик доставляет товар на железнодорожную станцию своего города (а стоимость услуг по доставке включает в цену поставляемого товара). Далее организует движение груза покупатель. Здесь доведением товара до станции пункта отправления занимается служба распределения поставщика, далее – служба закупок покупателя.

Точка, в которой служба распределения поставщика передает управление материальным потоком службе закупок покупателя, определяется условиями франкировки груза, закладываемыми при заключении договоров поставки. Термин «франко» обозначает порядок учета в цене изделия издержек по доставке продукции потребителю. В договоре поставки термин «франко» указывает на то, до какой точки на пути движения продукции к покупателю издержки, связанные с транспортировкой и страховкой, несет поставщик.

Условия франкировки груза обозначают (в определенной степени) границу между сферами деятельности службы сбыта поставщика и службой снабжения потребителя. Однако не следует забывать, что как закупочная, так и распределительная логистика являются функциональными единицами единой логистической деятельности. Эта деятельность осуществляется как службой закупок покупателя, так и системой распределения поставщика. Поэтому все решения в области распределительной логистики должны приниматься во взаимной связи с решениями в области закупочной логистики предприятия. Только такой подход обеспечит реализацию логистической концепции управления материальным потоком.

Управление системой закупок на предприятии преследует следующие цели:

1) расширение номенклатуры продукции;

2) снижение общих затрат ресурсов и исключение убытков;

3) избавление от устаревших и медленно реализуемых запасов продукции;

4) контроль над специальными заказами;

5) контроль над упущенными продажами;

6) увеличение доли закупок, осуществляемых по процедуре стандартного заказа.

Существуют следующие основные формы снабжения сырьем и материалами:

1) складская, при которой поставка продукции осуществляется через промежуточные и распределительные складские комплексы и терминалы;

2) транзитная, при которой продукция поставляется непосредственно потребителю с предприятий-изготовителей;

3) поступление закупленной продукции в розничные торговые предприятия непосредственно от поставщиков.

Транзитная форма снабжения будет рентабельной для поставщика и потребителя при следующих условиях:

1) количество реализуемой продукции достаточно велико, чтобы окупить затраты на прямой сбыт;

2) потребителей немного, и они расположены на относительно небольшой территории;

3) продукция требует высокоспециализированного обслуживания.

Активная политика предприятия в области условий поставки заключается в том, что при продаже продукция должна быть доставлена как можно ближе к складу покупателя. При покупке продукция должна быть получена в собственность как можно с более близкого расстояния от склада продавца. Это способствует лучшему планированию бизнеса и контролю цепи поставки.

Преимущества активной политики условий закупки:

Лучший контроль цепи поставки;

Планирование бизнеса с точки зрения обслуживания потребителей в соответствии с закупками.

Для осуществления функции закупок на предприятии совершается ряд операций.

1. Анализ рынка.

2. Изучение тенденций цен и анализ стоимости производства поставщика. Это позволяет сделать вывод о том, что покупка совершается при наиболее благоприятных условиях и в самое лучшее время.

3. Получение и оценка предложения поставщика.

4. Выбор поставщика.

5. Согласование стоимости обслуживания и заключение договора.

6. Проверка соответствия закупаемой продукции определенным требованиям или спецификации покупателя.

7. Проведение предварительных переговоров между поставщиком и покупателем.

8. Размещение заказа.

9. Делегирование полномочий и оценка последствий закупочной политики.

10. Установление единой политики в отношениях с поставщиками.

11. Выработка методов учета продукции.

12. Сокращение времени проверки и одобрения спецификации продукции.

13. Ускорение оплаты продукции.

14. Экономия ресурсов предприятия, например путем консолидации заказов и установления стандартов запаса.

15. Поиск более дешевых заменителей продукции без ущерба для ее потребительских свойств.

16. Отбор, классификация и анализ данных, необходимых для поиска альтернативного вида продукции.

17. Прогноз снабжения, спроса и цен на основные виды закупаемой продукции.

18. Анализ ценности и возможностей поставщика.

19. Разработка новых методов обработки необходимых данных для эффективного функционирования системы закупок.

Все эти операции объединяются в несколько этапов закупочной логистической деятельности на предприятии:

1) определение масштаба проекта (объема производства и продаж, величины затрат, параметров бюджета и др.);

2) формирование плана закупок, предварительная оценка поставщиков. Составляется список всех будущих закупок для проекта, а также график закупок каждого вида продукции;

3) размещение объявлений о подаче предложений;

4) оценка предложения;

5) окончательные переговоры;

6) составление документации;

7) поставка и контроль качества;

8) обсуждение спорных вопросов и гарантийных обязательств.

Таким образом, первым, основополагающим этапом процесса закупок является планирование закупок. Планирование закупок товаров и материалов определяет потребности в сырье, материалах, продукции и услугах, которые приобретаются специалистами отдела закупок предприятия.

Планирование закупок продукции имеет следующие цели:

1) снижение уровня сверхнормативного запаса продукции;

2) поддержание требуемого уровня обслуживания потребителей;

3) координация графика доставки и плана по производству.

При разработке плана закупок продукции учитываются следующие факторы:

1) минимальная партия заказа, отпускаемого поставщиком;

2) скидки при изменении объема поставляемой продукции;

3) ограничения по времени (сроку годности) и объему хранения сырья, упаковки и готовой продукции в складских помещениях производственного предприятия;

4) местонахождение поставщика. Если поставщик – зарубежный, нецелесообразно осуществлять частые поставки небольших партий сырья или упаковки, так как при этом значительно возрастает уровень логистических затрат. В то же время с местным поставщиком можно оговорить такие условия, при которых получатель будет поддерживать минимальный уровень запаса сырья, материалов или упаковки;

5) надежность поставщика. В случае если поставщик надежный, производственное предприятие получает возможность организовать доставку точно в срок;

6) ассортимент и номенклатура материалов и сырья, закупаемых у одного поставщика. Всю продукцию, закупаемую у одного поставщика, целесообразно поставлять одновременно во избежание роста расходов на транспортировку. Особенно это актуально для зарубежных поставщиков;

7) сроки поставки сырья и материалов с момента заказа (чем больше срок поставки, тем больший запас данного материала должен быть на предприятии).

Рассмотрим основные компоненты системы планирования потребности в материалах:

1) график основного производственного или торгового процесса, определяющий количество готовой продукции с разбивкой по времени;

2) данные об оптимальных нормах запасов товаров и материалов;

3) данные о запасах для каждого компонента, агрегата и детали (имеющееся количество, ожидаемые поступления, а также число израсходованных деталей, еще не списанных с учета);

4) данные об основных изделиях, которые закупаются, и всех изделиях, которые производятся самим предприятием;

5) прогноз потребности в материалах в соответствии с графиком основного производственного процесса;

6) структурированный перечень сырья и материалов;

7) данные о запасах, открытых заказах и сроках выполнения заказов для расчета времени и объема заказов материалов.

Планирование потребностей в товарах, сырье и расходных материалах придерживается следующих принципов:

1) согласование потребностей в материалах (комплектующих) и плана производства готовой продукции;

2) разбивка по времени.

Еще одной важной логистической задачей является ответ на вопрос, у кого закупать. К ней относится принятие одного из двух решений:

Самостоятельно формировать ассортимент, закупая товарные ресурсы непосредственно у изготовителя;

Закупать товарные ресурсы у посредника, который специализируется на разукрупнении производственных партий, формировании широкого ассортимента и поставках его потребителям в скомплектованном виде.

Рассмотрим возможные причины, по которым закупка у посредника может оказаться более выгодной, чем непосредственно у изготовителя:

1) закупая товарные ресурсы у посредника, предприятие, как правило, имеет возможность приобрести широкий ассортимент относительно небольшими партиями. В результате сокращается потребность в запасах, складах, уменьшается объем договорной работы с изготовителями отдельных позиций ассортимента;

2) цена товара у посредника может оказаться ниже, чем у изготовителя. Предположим, изготовитель реализует товар по следующим ценам:

Для мелкооптовых покупателей – 10 руб. за единицу;

Для крупнооптовых покупателей – 8 руб. за единицу.

Посредник, закупив крупную партию по 8 руб. за единицу, разукрупняет ее и реализует мелкооптовым покупателям с 12 %-ной наценкой, т. е. по 8,96 руб. за единицу. Посредник может позволить себе это, так как он специализируется на разукрупнении партий. Изготовителю разукрупнение обходится дороже, и он вынужден продавать мелкооптовые партии по 10 руб., а не по 8,96 руб.;

3) изготовитель товара может располагаться территориально на более отдаленном расстоянии, чем посредник. Дополнительные транспортные расходы в этом случае могут превысить разницу в ценах изготовителя и посредника.

После того как решена данная задача и предприятие определило, какое сырье и какие материалы необходимо закупать, решают задачу выбора поставщика. При выборе условий поставки, в частности способа транспортировки, учитывается, какой из сторон в сделке более выгодно организовать доставку продукции.

Использование сторонних организаций для замещения внутренних организационных структур предприятия целесообразно, когда:

1) функция может быть выполнена лучше или дешевле специалистами сторонней организации;

2) это снижает риск предприятия в случае перехода на новые технологии или изменения потребительских предпочтений;

3) это способствует организационной гибкости предприятия, уменьшает продолжительность цикла обслуживания потребителей и ускоряет принятие решений;

4) это позволяет предприятию сосредоточить внимание на основном бизнесе и заниматься тем, что у него лучше всего получается.

Перечислим и охарактеризуем основные этапы решения задачи выбора поставщика.

1. Поиск потенциальных поставщиков. При этом могут быть использованы следующие методы:

Посещение выставок и ярмарок;

Переписка и личные контакты с возможными поставщиками.

В результате перечисленных мероприятий формируется список потенциальных поставщиков, который постоянно обновляется и дополняется.

2. Анализ потенциальных поставщиков. Составленный перечень потенциальных поставщиков анализируется на основании специальных критериев, позволяющих осуществить отбор приемлемых поставщиков. Число таких критериев может составлять несколько десятков. Вот основные из них:

1) информация о положении фирмы на существующем рынке – опыт работы, известность поставщика, репутация, личность руководителя, контингент основных заказчиков, размеры рынка сбыта в настоящий момент и планы на будущее;

2) сложившиеся связи с поставщиком – наличие ныне действующих или уже утративших силу договоров с данной фирмой, перспективы долгосрочного сотрудничества, наличие различных обстоятельств, влияющих на выбор поставщика (родственные связи, взятки), необходимый для обоюдной заинтересованности объем реализации товара;

3) поставляемая продукция – известность, широта ассортимента, качество и внешний вид товаров, соответствие установленным санитарным и техническим нормам, наличие сертификатов;

4) ценовая политика – цены на поставляемую продукцию, их отличие от среднерыночных, возможность предоставления скидок;

5) надежность поставок – соблюдение графика поставок, соответствие заявкам по объему и структуре товаров, осуществление поставщиком транспортных услуг, возможность варьирования различными условиями поставок;

6) прочие факторы – возможность возврата некондиционной продукции, упаковка товара.

В результате анализа потенциальных поставщиков формируется перечень конкретных поставщиков, с которыми проводится работа по заключению договорных отношений.

Для организации бесперебойной работы желательно иметь большое число поставщиков, так как это дает следующие преимущества:

1) возможность для успешного проведения переговоров относительно цен, условий поставки или других обязательств;

2) возможность выбора в случае, если один из поставщиков испытывает трудности (трудности могут быть связаны с условиями поставки, качеством продукции и обслуживания);

3) возможность решения проблем, возникающих при увеличении объемов производства или продаж, не предусмотренном текущим планом производства (продаж).

3. Оценка результатов работы с поставщиками. На выбор поставщика существенное влияние оказывают результаты работы по уже заключенным договорам.

Эффективность работы с тем или иным поставщиком оценивается следующими показателями:

1) качество поставок. С ним связана доля заказов, выполненных в соответствии с требованиями потребителя;

2) надежность поставщика – способность предприятия-поставщика удовлетворять в течение определенного промежутка времени требования потребителя, связанные с качеством продукции, сроками и объемами поставок;

3) готовность к поставке – сопоставление поступивших и выполненных заказов. Данный показатель свидетельствует о согласованности сроков выполнения заказов, связанных с потребностями потребителя. Подтверждается сроком выполнения заказа предприятием;

4) гибкость поставки – готовность предприятия выполнить вносимые изменения потребителем изменения в заказе.

Необходимо также постоянно отслеживать, какие меры предпринимает поставщик для обеспечения сохранности количества и качества отгружаемой продукции:

Соблюдение установленных правил упаковки и затаривания продукции, маркировки и опломбирования отдельных товарных мест;

Точное определение количества отгруженной продукции (массы и числа мест, ящиков, мешков, связок, кип, пачек);

При отгрузке продукции в упаковке оформление для каждого тарного места документа (упаковочного ярлыка, упаковочного листа), свидетельствующего о наименовании, количестве и качестве продукции, находящейся в данном тарном месте;

Четкое и правильное оформление отгрузочных и расчетных документов, соответствие указанных в них данных о количестве продукции фактически отгружаемому количеству;

Осуществление контроля над работой лиц, занятых определением количества отгружаемой продукции и оформлением на нее отгрузочных и расчетных документов;

Отгрузка (сдача) продукции, соответствующей по качеству и комплектности требованиям, установленным стандартами, техническими условиями, чертежами, рецептами, образцами, эталонами;

Четкое и правильное оформление документов, удостоверяющих качество и комплектность поставляемой продукции (технический паспорт, сертификат, удостоверение о качестве), отгрузочных и расчетных документов, соответствие указанных в них данных о качестве и комплектности продукции фактическому качеству и комплектности;

Своевременная отсылка документов, удостоверяющих количество, качество и комплектность продукции, получателю; документы высылаются вместе с продукцией;

Соблюдение действующих на транспорте правил сдачи грузов к перевозке, их погрузки и крепления, а также специальных правил погрузки, установленных стандартами и техническими условиями.

После того как определен поставщик, необходимо проработать методы, которыми будут совершаться закупки. Рассмотрим некоторые из них:

1) прямые закупки – закупки продукции непосредственно у производителей;

2) встречные закупки – закупки у поставщиков, одновременно являющихся и потребителями;

3) лизинг – аренда, например, складского оборудования;

4) новая закупка – ситуация осуществления закупки предприятием, при которой покупатель совершает покупку данной продукции впервые, может потребовать проведения серьезных исследований;

5) обычная повторная закупка;

6) измененная повторная закупка – ситуация осуществления закупки, при которой предприятие-покупатель изменяет спецификацию заказа, цену, условия поставки или поставщика продукции, требует проведения небольших исследований;

7) комплексная закупка осуществляется на основе комплексного решения и не требует принятия каких-либо отдельных решений.

Методы управления закупками:

1) метод увеличения объемов закупок;

2) метод уменьшения объемов закупок;

3) метод прямого расчета объемов закупки. Метод увеличения объемов закупок предполагает:

1) учет спроса на конкретные виды продукции для принятия решения об их закупках;

2) анализ спроса в течение, по меньшей мере, 12 месяцев для учета всех возможных видов сезонных колебаний;

3) определение достаточного объема спроса на протяжении 12 месяцев для создания запасов конкретного вида продукции;

4) принятие решения о создании запасов в зависимости от числа заказов на конкретные виды продукции, а не от количества проданных видов продукции.

Метод уменьшения объемов закупок предусматривает:

1) ежемесячный анализ статистики сбыта продукции, не пользующейся спросом;

2) определение на основании статистики сбыта тех видов продукции, объем запасов которых следует сократить;

3) выработку критериев, на основании которых определяется необходимость уменьшения или ликвидации конкретных видов запасов продукции;

4) сведение к минимуму доли медленно реализуемых видов продукции на основе учета показателей объема запасов продукции.

Метод прямого расчета объемов закупок (вычисление средних величин без учета динамики и цикличности спроса) предполагает определение:

1) периода времени, для которого осуществляется расчет;

2) общего количества проданной продукции на основании статистики продаж за выбранный период времени;

3) средней величины запасов (в неделях) путем деления общего количества проданной продукции на число недель в выбранном периоде.

Для определения запаса данного вида продукции величина оптимального уровня запаса умножается на среднюю величину запасов в неделю. По мере продаж новой продукции расчетная величина, а вместе с ней и цифры в стандартном заказе меняются. Полученная в результате расчетов величина изменяется еженедельно, отражая актуальные статистические данные, поэтому среднюю величину запасов и оптимальный уровень запасов постоянно пересчитывают.

Одним из технических приемов закупочной логистики является система поставок «точно в срок» (система ТВС). Она основана на том, что в звено не должно поступать никаких материалов, пока в этом звене не возникнет в них необходимость, например доставка к моменту монтажа или непосредственно в торговый зал магазина.

Сущность системы «точно в срок» заключается в том, что спрос на любом участке цепи определяется спросом, предъявленным в конце ее. Пока нет спроса в конце цепи, продукция не производится и не накапливается, не заказываются и не накапливаются комплектующие.

Общепринятое определение гласит, что система поставки «точно в срок» – это система производства и поставки комплектующих или товаров к месту производственного потребления или к моменту продажи в торговом предприятии в нужное время и в требуемом количестве.

Традиционная схема снабжения предусматривала поставку в несколько этапов:

Поставщик;

Экспедиционный склад;

Склад входного контроля;

Основное хранилище;

Подготовка к потреблению;

В системе ТВС этапов значительно меньше:

Поставщик;

Выходной контроль поставщика;

Производственное потребление.

Таким образом, контроль качества у потребителя системой ТВС не предусмотрен. Следовательно, эту функцию должен взять на себя поставщик. В этих условиях наличие некачественных изделий в поставляемой партии недопустимо.

Отношения между поставщиком и покупателем, позволяющие применить систему ТВС, должны носить характер длительной хозяйственной связи и строиться на долгосрочных контрактах. Лишь тогда можно достичь согласованности в вопросах совместного планирования и необходимого уровня технико-технологической сопряженности, научиться находить экономические компромиссы.

Система ТВС предусматривает работу потребителей с гораздо более низким запасом, чем в условиях традиционного снабжения. Следовательно, повышаются требования к надежности всех участников логистического процесса, в том числе и к транспортировкам. Поэтому если в условиях традиционного снабжения при выборе перевозчика в первую очередь обращают внимание на перевозочные тарифы, то в системах ТВС предпочтение отдается перевозчику, способному гарантировать надежность соблюдения сроков поставки.

Применение системы ТВС позволяет резко сократить запасы, как производственные, так и товарные, сократить потребности в складских мощностях, персонале.

Система ТВС требует для внедрения значительных усилий. Следовательно, для ее разработки должна осуществляться дифференциация ассортимента поставляемых товарных или производственных ресурсов с целью выделения наиболее значимых позиций, работа с которыми по методу ТВС может дать наибольший эффект.

Сформулируем основные слагаемые эффекта от использования ТВС:

Исключается ряд операций из технологической цепи поставок;

Сокращаются текущие запасы, так как предметы труда поступают либо в цех, либо в торговый зал;

Сокращаются страховые запасы, так как увеличивается надежность поставок за счет перехода на долгосрочные отношения с проверенными поставщиками и перевозчиками;

Сокращаются запасы в пути, так как сокращается время доставки за счет использования расположенных вблизи поставщиков;

Улучшается качество товара, так как используются поставщики, качество продукции которых сертифицировано;

Увеличивается надежность поставок, так как возникает совместная заинтересованность в функционировании ТВС.

Отметим также отдельные проблемы, стоящие на пути внедрения системы ТВС:

Требования потребителя к качеству, которые приводят к увеличению затрат поставщика и могут восприниматься последним как завышенные;

Сокращение степени диверсификации, что создает проблему, обусловленную возрастанием коммерческого риска от ориентации на одного контрагента;

Удаленность потребителя может сделать частые поставки небольших партий невыгодными для поставщика;

Расписание поставок, которое используется в системах ТВ С, должно позволять получать товары по мере надобности, тогда как для поставщика более приемлемо расписание, характеризующееся стабильностью поставок по размеру и во времени;

Размер партии и периодичность поставок. Данная проблема возникает в связи с возможным отличием в оценках поставщика и потребителя экономически целесообразных для них размера партий и периодичности поставки.

Основные задачи, которые необходимо решить в процессе проектирования и внедрения ТВС:

1) в области отношений с поставщиками:

Поиск близко расположенных поставщиков;

Переход на длительные хозяйственные связи;

Пролонгация договорных отношений с проверенными поставщиками;

Стимулирование поставщиков к внедрению системы ТВС;

Поддержка бизнеса поставщиков за счет долгосрочного планирования и гарантированности закупок;

Концентрация отдаленных поставщиков;

Вывод закупочных цен на приемлемый для обеих сторон уровень;

Организация безбумажного информационного обмена;

2) по объему поставок:

Поддержка устойчивой скорости закупок, согласованной со скоростью производства;

Обеспечение возможности частых поставок малыми партиями;

Работа с переменным размером единичной поставки при фиксированном общем объеме поставок по контракту;

Поощрение поставщиков за готовность упаковывать товары в требуемых объемах;

3) в области качества поставляемой продукции – тесная взаимосвязь персонала, ответственного за качество у продавца и у покупателя;

4) в области отгрузки:

Составление и четкое соблюдение расписания прибытия грузов;

Использование постоянных, проверенных извозчиков;

Заключение долгосрочных контрактов на комплексное логистическое обслуживание, включающее в себя складирование и транспортировку.

На основе системы ТВС разработан так называемый метод быстрого реагирования. Он представляет собой метод планирования и регулирования поставок товаров на предприятия розничной торговали и в распределительные центры, в основе которого лежит логистическое взаимодействие между торговым предприятием, его поставщиками и транспортом.

Метод быстрого реагирования основан на использовании трех технологий и новой концепции бизнеса.

Технология первая: автоматическая идентификация штриховых товарных кодов. Позволяет быстро и эффективно собрать точную и детальную информацию о том, что в данный момент продается.

Технология вторая: электронный обмен данными. Это не только Интернет, но и комплекс стандартов, позволяющих предприятиям оперативно обмениваться большими объемами документированной информации.

Технология третья: автоматическая идентификация грузовых единиц (например, транспортировочных контейнеров).

Новая концепция бизнеса – это дух партнерства и сотрудничества между организациями, участвующими в продвижении товара. Роль согласованности участников чрезвычайно важна. Например, в США в конце 1980-х гг., когда уже примерно 90 % товаров несли на себе штриховой товарный код, технологией быстрого ответа были объединены лишь несколько сотен партнеров. Причиной медленного внедрения явилась не только новизна технологии, но и традиционный дух соперничества и недоверия между торговцами в розницу, дистрибьюторами и производителями, так как исторически каждая организация пытается извлечь максимальную прибыль и сделать это за счет прибылей других организаций. Разрушить эти традиционно сопернические отношения не менее сложно, чем решить технические и технологические вопросы, связанные с внедрением технологии быстрого ответа.

На уровень качества обслуживания в системе закупок предприятия оказывают влияние следующие факторы:

1) скорость выполнения заказа (время от момента отправки заказа до получения продукции);

2) возможность срочной доставки продукции по специальному заказу;

3) готовность поставщика принять обратно поставленную продукцию, если в ней обнаружен дефект, и заменить в кратчайший срок качественной продукцией (или принять обратно продукцию без выяснения причин отказа от нее);

4) обеспечение различных объемов партий отгрузок продукции;

5) умение выбрать наиболее подходящий вид транспортировки;

6) наличие эффективно функционирующей службы обслуживания потребителей;

7) наличие надежно функционирующей распределительно-складской сети;

8) достаточный уровень запасов продукции;

9) уровень цен, по которым предоставляется обслуживание потребителям.

Таким образом, в целях обеспечения предприятия сырьем и материалами, поддержания стабильного производственного процесса, расширения ассортиментного перечня товаров, снижения остатков и тем самым увеличения скорости оборачиваемости оборотных средств, а также для снижения издержек на предприятиях находят применение разнообразные методы закупочной логистики. На этом этапе изучаются и выбираются поставщики, заключаются договоры и контролируется их исполнение, принимаются меры в случае нарушения условий поставки. С развитием рыночных отношений внедряются новые технологии (система поставок «точно в срок», методика быстрого реагирования и т. п.). На каждом предприятии развиваются службы, ответственные за выполнение задач закупочной логистики. Они называются службами снабжения. Использование логистического подхода в управлении материальными потоками требует, чтобы деятельность этой службы, связанная с формированием сквозного материального потока, не была обособленной, а подчинялась стратегии управления сквозным материальным потоком.

1. Закупочная логистика – это управление материальными потоками в процессе обеспечения предприятия материальными ресурсами.

Задачи и работы, относящиеся к закупочной логистике:

1) определение потребности в материальных ресурсах;

2) исследование рынка закупок;

3) выбор поставщика;

4) осуществление закупок;

5) контроль поставок;

6) подготовка бюджета закупок;

7) координация и системная взаимосвязь закупок с производством, сбытом, складированием и транспортированием, а также с поставщиками.

2. Управление системой закупок на предприятии преследует расширение номенклатуры продукции, снижение общих затрат ресурсов и исключение убытков, избавление от устаревших и медленно реализуемых запасов продукции, контроль над специальными заказами, контроль над упущенными продажами, увеличение доли закупок, осуществляемых по процедуре стандартного заказа.

Одним из технических приемов закупочной логистики является система поставок «точно в срок». Система основана на том, что в звено не должно поступать никаких материалов, пока в этом звене не возникнет в них необходимость.

Здравствуйте! Закупки - важное звено любой производственной или торговой сети. Предприятия закупают материалы, инструменты, готовые товары. Каждое звено цепочки покупает товары у поставщиков, увеличивает их ценность, а затем продает дальнейшим потребителям. Организацией всех процессов по получению материальных ресурсов от поставщиков занимается закупочная логистика. Можно сказать, что она снабжает материальным потоком всю . Узнайте все о закупочной логистике в данной статье!

Сущность, цели и функции закупочной логистики

Закупочная логистика - это деятельность, отвечающая за управление потоком товаров (или сырья) для снабжения предприятия ресурсами в максимально короткие сроки с наибольшей коммерческой выгодой.

Она отвечает на вопросы:

1. Что закупить?
2. Сколько закупить?
3. У кого закупить?
4. На каких условиях закупить?

Например, сначала бизнесмен решает, что он будет расширять свое производство новым товаром. Изучив рынок сбыта, он приходит к выводу, какой объем производства окажется , и каким требованиям должен отвечать новый продукт. План отдается на производство, которое диктует отделу снабжения, какие материалы и в каком количестве следует закупить.

1. Выявление потребностей, планирование закупок. Выявление внутрифирменных потребителей, расчет потребности. Для составления наиболее точного плана следует учесть:

• Режим деятельности компании (темп производства или торговли);
• Необходимый объем запасов;
• Текущие запасы по каждой единице;
• Данные обо всех закупаемых и производимых на предприятии изделиях;
• Прогноз возникновения потребности;
• Данные о текущих запасах и ближайших заказах.

1. Составление перечня требований к закупкам (вес и размер продукта, упаковка, частота завоза);
2. Выбор наиболее выгодного решения: закупить или изготовить самостоятельно;
3. Определить, выгоднее закупать у посредника или у производителя. У посредника может быть выгоднее закупать в следующих случаях:

• Когда требуется более широкий ассортимент, но небольшими партиями;
• Когда цена у посредника, закупающего товар крупным оптом, оказывается ниже цены мелкооптовой закупки у производителя;
• Когда посредник находится значительно территориально ближе, чем производитель (сокращение транспортных расходов).

1. Выбор поставщика. Данную задачу можно разделить на несколько этапов:

• Выбор потенциальных поставщиков (через рекламные объявления, тендер или на специальных выставках);
• Анализ отобранных поставщиков (критериев может быть несколько десятков, учитывается опыт поставщика, широта ассортимента, ценовая политика, сроки выполнения заказов, удаленность от потребителя, отзывы прошлых клиентов).

1. Согласование стоимости товара, проведение переговоров с поставщиком;
2. Заключение договора. Рационализация связей по договорным отношениям с поставщиками - тоже задача, решаемая закупочной логистикой;
3. Определение необходимых складских помещений;
4. Оформление заказа;
5. Оплата;
6. Организация доставки и экспедирования;
7. Составление графика поставок;
8. Контроль поставок. Сюда относится вычисление процента брака, соблюдение сроков поставки, контроль запасов;
9. Расчет бюджета закупок. Необходимо точно учесть абсолютно все расходы, так как это повлияет на дальнейшую цену продукта. Это могут быть расходы на:

• Выполнение заказа;
• Транспортировку и хранение;
• Контроль выполнения условий договора;
• Поиск сведений о поставщиках;
• Издержки в результате дефицита ресурсов.

1. Согласование плана снабжения с другими подразделениями своего предприятия (со складом, производством, отделом сбыта), поддержание партнерских отношений с поставщиками. На современном рынке партнерство лежит в основе любых продуктивных отношений. Взаимодействие с поставщиками строится на основе ряда принципов:

• Обращаться с поставщиками как с клиентами;
• Демонстрировать взаимосвязь ваших интересов, согласовывать экономическое и технологическое планирование;
• Оповещать поставщика о своих задачах и знать о его деятельности (например, когда и какое планируется производство нового товара);
• Оказывать посильную помощь поставщику (даже если иногда она не приносит прибыли);
• Соблюдать свои обязательства;
• Принимать во внимание интересы поставщика.

Эффективность логистики снабжения на предприятии зависит от соблюдения следующих принципов работы:

1. Выполнять четкие сроки закупок, соблюдая обозначенные временные рамки между возникновением потребности и получением необходимых ресурсов;
2. Выполнять количественный объем закупок. Желая сэкономить, можно ошибиться и закупить слишком мало, что приведет к дефициту и связанным с ним издержкам (производство остановится без необходимых материалов, а спрос в торговле останется неудовлетворенным, будет упущена потенциальная прибыль). Слишком большие закупки вызовут проблемы с реализацией всего товара и расходы на его хранение;
3. Приобретать товары исключительно требуемого качества;
4. Закупать ресурсы по минимальным ценам, с доставкой в самые короткие сроки, с наименьшими расходами на транспорт и складирование.

Управление закупочной логистикой и снабжением

В современной России функционирование закупочной логистики еще не до конца налажено, так как многие фирмы продолжают работать, ориентируясь на времена, когда все ресурсы в стране не закупались, а распределялись.

Организация логистики снабжения в нашей стране строится на основе одной из двух моделей:

1. Традиционный вариант . Управление процессами закупочной логистики поделено между подразделениями предприятия. К примеру, перечень закупаемых ресурсов определяется отделом по производству, а поставщика выбирает генеральный директор фирмы. Главный недостаток этой модели в том, что в ней затруднено полноценное управление снабжением;
2. Логистический подход . Все процедуры по снабжению находятся под управлением одного подразделения. Однако такой подход не исключает взаимодействие отдела логистики снабжения с остальными структурными единицами компании. Логистический подход позволяет более эффективно управлять процессом снабжения на всех его этапах.

В ходе своей деятельности управление системой закупок на любом предприятии стремится:

1. Расширить ассортимента продукции;
2. Снизить затраты ресурсов;
3. Избавиться от нереализуемых запасов;
4. Контролировать специальные заказы;
5. Контролировать упущенные продажи;
6. Увеличивать сектор стандартных закупок.

Методы закупочной логистики

Свою деятельность логистика снабжения предприятий регулирует согласно выбранному методу. Рассмотрим основные:

1. Метод увеличения объемов закупок :

• Учитывается спрос на определенные виды товара;
• Спрос анализируется на протяжении года (чтобы обозначить сезонные колебания);
• Определяется оптимальное количество запасов на протяжении года;
• Решение о накоплении запасов принимается на основании числа заказов.

1. Метод уменьшения объемов закупок .

• Ежемесячно проводится анализ сбыта непопулярных товаров;
• Выделяются виды продукции, чей объем запасов следует сократить;
• Определяются критерии, по которым принимается решение о сокращении некоторых видов запасов;
• Доля нереализуемого товара стремится к минимуму.

1. Метод прямого расчета объемов закупки :

• Расчет проводится для установленного периода;
• Рассчитывается количество реализованной продукции;
• Высчитывается средняя величина необходимых запасов.

Прием «точно в срок»

Система «точно в срок» — это прием логистики закупок, в основе которого лежит принцип, гласящий, что спрос на каждом отрезке логистической цепи зависит от спроса, возникающего у конечного потребителя. Товар не накапливается, пока не появляется необходимость.

Если традиционно снабжение состоит из большого количества элементов:

1. Поставщик;
2. Экспедиционный склад;
3. Контроль на складе;
4. Основное хранилище;
5. Подготовка к потреблению;
6. Потребление.

То при системе «точно в срок» элементов становится гораздо меньше:

1. Поставщик;
2. Контроль со стороны поставщика;
3. Потребление.

Система «точно в срок» возможна только при наличии долгих доверительных отношений между заказчиком и поставщиком, который берет на себя еще и контроль качества продукции. Так же и с перевозками - предпочтение в системе «точно в срок» отдается самому надежному перевозчику, соблюдающему сроки, возможно с не самыми выгодными тарифами.

Преимущества системы «точно в срок» :

1. Исключение некоторых операций из цепи поставок;
2. Сокращение запасов и затрат на их содержание;
3. Улучшение качества товара, уменьшение количества брака;
4. Увеличение надежности поставок.

Проблемы закупочной логистики по системе «точно в срок» :

1. Увеличение затрат поставщика;
2. Рост коммерческого риска;
3. Невыгодность частых мелких поставок;
4. Неудобный для поставщика график поставок;
5. Возможно несовпадение ожиданий поставщика и фактических нужд потребителя.

Внедряя систему «точно в срок», необходимо решить следующие задачи:

1. Найти территориально близких поставщиков;
2. Продлить договорные отношения с надежными поставщиками;
3. Поддерживать поставщиков гарантией закупок;
4. Вывести закупочные цены на оптимальный уровень;
5. Поддерживать постоянную скорость закупок;
6. Поощрять поставщиков за готовность отгружать товары необходимых (малых) объемов;
7. Наладить тесную взаимосвязь между персоналом, отвечающим за качество продукции, со стороны продавца и со стороны покупателя;
8. Составить и четко соблюдать расписание прибытия грузов;
9. Использовать проверенных перевозчиков;
10. Заключать долгосрочные договоры на экспедирование, транспортировку и складирование.